Pour imprimer cet article, ouvrir une nouvelle page en cliquant sur ce lien… » or Dérouler cet article dans la page… »

Un premier bureau de sourcing a été ouvert à HongKong en 1994 afin de rechercher un avantage coût dans les domaines où l’Asie bénéficie d’un réel savoir-faire (articles tissus, petite injection plastique…).

Le groupe a ensuite profité de ce bureau pour poursuivre son développement commercial dans la zone en créant une filiale de représentation et en ouvrant en 1999 un second bureau à Shanghai dans le cadre de l’association Rhône-Alpine, ERAI.

Objectif Chine : Quelle a été la politique de sourcing mise en place par le Groupe Berchet en Chine dans le cadre de sa stratégie de développement ?

Karl-stéphane Coyault : A ce jour près d’un tiers des produits du Groupe sont partiellement ou complètement réalisés en Asie. Cela permet d’une part de préserver la compétitivité de certaines gammes extrêmement concurrentielles. D’autre part le Groupe Berchet cherche à faire bénéficier de l’avance technologique de ces pays dans diverses industries à ses propres produits. 

Si elles concernaient essentiellement le Premier âge et la Poupée au départ, ces fabrications sont devenues progressivement très « high tech » et touchent désormais quasiment toutes les gammes de produits, dont le Multimédia. C’est par exemple en Asie qu’est né en 2000 le premier poupon interactif. Doté des technologies les plus avancées, il se comporte et réagit comme un vrai bébé aux accessoires qui l’accompagnent.

Si ces développements sont conduits en Asie, la totalité des idées et leurs cahiers des charges proviennent du Marketing France. Les équipes à HongKong (près de 20 personnes) servent de relais avec la douzaine de sous-traitants qu’elles gèrent.

La seconde responsabilité de ce bureau est le suivi de la qualité. Si fabriquer en Asie est plus avantageux en termes de coût, cela ne se fait pas au mépris de la qualité, bien au contraire ! L’idée est d’utiliser cette réduction de coût en améliorant la qualité des productions asiatiques, credo de la marque.

La quasi totalité de cette production est réalisée dans la région de Shenzhen. La raison de cette concentration est double : d’une part Groupe Berchet cherche à développer une relation privilégiée avec ses sous-traitants. Ensuite, cette proximité favorise le travail des 3 contrôleurs qualité en permanence en Chine. Récemment le Groupe Berchet est allé chercher de nouvelles compétences plus au Nord vers Shanghai. L’objectif est de mettre au point un vélo mono-bras très novateur et assurant un niveau de sécurité jamais atteint pour l’enfant.

Si le Groupe Berchet est présent en Asie depuis de nombreuses années, son expansion actuelle répond à des conditions bien définies.

En effet, en tant que Président de la Fédération du Jouet Français, membre du Médef et natif de la Plastic Vallée, la volonté de Jean-Louis Berchet a toujours été de favoriser le tissu industriel local. Cependant, durement touché par la concurrence française et étrangère, le groupe a été contraint de réduire ses coûts afin d’assurer sa croissance.

Ce mouvement de délocalisation s’est effectué dans le stricte respect de sa déontologie. Le Groupe Berchet impose ainsi depuis plusieurs années déjà certains engagements à ses fournisseurs asiatiques. Ceux-ci portent sur 80 engagements dans de plusieurs domaines tels que le droit social, la sécurité, la santé, etc. Cette politique s’est matérialisée par l’adhésion en 2004 au « Pacte Mondial de l’ONU ». Cette charte éthique engage la société dans le respect de dix principes liés aux droits de l’homme, aux normes du travail à l’environnement et à la lutte contre la corruption.

Objectif Chine : En matière de distribution, comment le Groupe Berchet a su s’adapter au marché chinois ?

Karl-stéphane Coyault : Vendre des produits « Made in France » dans le pays fabriquant plus de 70% des jouets peut sembler une gageure. Pourtant le groupe Berchet a commencé à travailler il y a plus de 15 ans avec les collectivités (écoles, Kindergarden, etc..). Nos gammes de plein air permettaient un usage intensif, même si elles n’étaient pas spécifiquement conçues pour cet usage.

Le niveau de prix et de qualité des jouets commercialisés en Chine sont extrêmement bas. Bien que très limité, le véritable marché pour Berchet sont les gammes de produits les plus élaborées (et donc plus chères). Encore faut il atteindre le consommateur ce qui n’est pas aisé dans un contexte de distribution pas encore adapté.

Si l’incroyable esprit d’entreprise des Chinois n’a pas manqué de donner à Berchet de multiples opportunités de rencontres avec des distributeurs potentiels, plusieurs obstacles ont freiné nos élans. Le premier d’entre eux est bien sûr le risque de contrefaçon, auquel notre industrie est très sensible. Malgré l’entrée de la Chine à l’OMC, il n’existe aucun dispositif efficace de lutte contre la copie.

Ensuite la distribution chinoise manque cruellement de maturité. Si ce secteur s’ouvre progressivement, les Department Stores restent le réseau de distribution privilégié, les vraies vitrines des grandes marques d’import, synonymes de qualité. Mais ce lourd système ne permet pas à de petites marques étrangères de se développer sans importants investissements. Et si la croissance fulgurante des super / hypermarchés laisse présager de nouvelles opportunités, il convient de relativiser la situation ; la loi sur le Commerce Extérieur entrée en vigueur en décembre 2004 a pour objectif de libéraliser et dynamiser la distribution. Mais certaines enseignes, respectueuses du « win-win system » ( ce principe qui tend à privilégier les fournisseurs et partenaires locaux) ont les faveurs de Pékin tandis que d’autres rencontrent certaines difficultés dans leur expansion.

Car le contexte politique est évidemment déterminant. Le fameux principe chinois du « guanxi » cache souvent un système plus apparenté au clientélisme qu’à un véritable réseau de relations.

Reste qu’avec ses 1,3 milliard d’habitants ce futur marché est extrêmement attractif.

Après une courte expérience peu concluante avec la grande distribution (difficultés logistique, pas d’animation des ventes…), nous avons ouvert en 2002 une boutique en plein cœur de Shanghai, dans la principale artère commerciale de la ville, Nanjing Lu. Malheureusement si cette formule était la meilleure pour construire notre reconnaissance de marque et faire connaître nos produits, notre partenaire s’est lui aussi heurté aux autorités locales et a dû fermer ses portes.

Cela amène le groupe Berchet à réfléchir à des partenariats avec de grandes entreprises chinoises impliquées à la fois dans la fabrication et dans la distribution.

En juillet 2001 le gouvernement chinois a lancé une grande campagne de sensibilisation des consommateurs aux problèmes de sécurité et de qualité. En 2004 de nouvelles normes plus rigoureuses sont apparues, et si l’entrée à l’OMC se traduira cette année par la quasi suppression des barrières douanières (de 21% à 5%), et donc une ouverture plus intensive aux marques étrangères, une attention accrue sera portée aux marques faisant de la sécurité leur credo.

Il est encore bien tôt pour espérer tirer des bénéfices en Chine mais il est temps pour le Groupe Berchet de prendre position et de nous faire connaître parmi les grandes marques de jouet mondiales dans ce marché prometteur.

« Réduire

Pour imprimer cet article, ouvrir une nouvelle page en cliquant sur ce lien… » or Dérouler cet article dans la page… »

Fort de 273 laboratoires, 531 bureaux et 10400 employés dans 100 pays, Intertek est implanté majoritairement en Amérique du Nord, en Asie et en Europe.

Objectif Chine : Quelles activités développez-vous en Asie et en Chine, et depuis combien de temps ?

Bernard Leroy : Intertek est présent en Asie depuis 30 ans, et en Chine depuis 25 ans. Nous exerçons en Chine l’ensemble des activités de contrôle qualité des biens de consommation : le textile et l’habillement, les jouets et les articles de bazar, secteurs dans lesquels la Chine est le premier producteur mondial.

O.C. : Combien de personnes travaillent pour Intertek en Chine ?

B. Leroy : 4500 personnes réparties dans les 15 plus grands centres de production : Shanghai, Shenzhen, Shekou, Hong Kong, Pekin, etc…

O.C : Quelle est la répartition de vos activités entre les 3 grandes régions du monde où Intertek est présent ?

B. Leroy : Pour l’ensemble des activités du groupe Intertek, la répartition est de l’ordre d’un tiers pour chacune des trois régions du Monde : Europe, Amériques et Asie, avec une progression plus rapide en Asie. On peut estimer que d’ici à trois ans, l’Asie et plus particulièrement la Chine pourrait représenter 40 à 45 % de notre chiffre d’affaire.

B. Leroy : Intertek bénéficie d’une très longue implantation sur place, d’une très bonne connaissance de l’industrie locale et de l’expertise d’équipes chinoises, formées aux exigences internationales, et implantées dans toutes les zones de production. Intertek emploie 99% de personnel local, formé en Europe ou aux Etats-Unis aux techniques mises en œuvre par le Groupe. Le management bénéficie entre autres de formations croisées et sur mesure en immersion dans d’autres centres opérationnels. Le support technique et commercial est assuré par les spécialistes européens et occidentaux.

B. Leroy : Il y a 3 grandes zones avec leur spécificité : La Chine, l’Inde, et le reste de l’Asie. Il est indispensable d’avoir des implantations spécifiques en Chine et en Inde, compte-tenu des différences culturelles et au regard de leurs tailles respectives. Le reste de l’Asie peut-être couvert à partir d’Hong-Kong ou de Singapour. Les pays du reste de l’Asie représentent des marchés plus fragmentés et certains vont souffrir de la fin des quotas en Chine.

O.C : Quels sont les atouts de la France vis-à-vis des investisseurs chinois qui veulent s’implanter en Europe ?

B. Leroy : Le principal atout est culturel. Nous ne rencontrons pas de difficultés pour travailler avec les Chinois ; nous avons beaucoup de choses en commun comme le sens de l’équipe, de la convivialité et chacun une riche civilisation derrière nous. Comme pour nous, les relations personnelles sont importantes dans les affaires en Chine. La France dispose d’une image extraordinaire et les produits français, principalement dans le domaine du luxe sont très prisés par les Chinois. Le tourisme dispose sans aucun doute d’un potentiel de croissance très élevé. Etant peu ou jamais sortis de chez eux, les Chinois ont un grand appétit de voyage et en profitent pour rendre visite à leur famille à l’étranger. N’oublions pas que 50 millions de Chinois vivent hors de Chine.

On peut assister, si nous nous y préparons bien, au même phénomène qu’il y a 30 ans avec les japonais, venus nombreux à la découverte de l’Europe, avec des chiffres encore plus impressionnants…

O.C. : Quels conseils donneriez-vous à un Entrepreneur français qui veut développer ses relations commerciales avec la Chine ?

B. Leroy : Il y a forcément des risques et des difficultés à surmonter : la barrière de la langue, la relation au temps ; le réseau de relations.

Pour nous Occidentaux, le temps est une rivière qui coule, l’opportunité passe devant et si nous ne la saisissons pas, nous la considérons comme perdue. Pour un Chinois le temps est un lac : les choses arrivent quand elles doivent arriver et il faut toujours laisser la porte ouverte aux opportunités. Les Français doivent investir dans la création de relations. Les réseaux officiels et non officiels sont déterminants dans la réussite des affaires ; il y a une nécessité absolue de créer des liens. Cette démarche, essentielle pour gagner la confiance des Chinois, peut être longue mais indispensable pour construire une relation pérenne. Les Chinois sont pragmatiques et à partir du moment où l’on se montre rigoureux, il vous accordent leur confiance d’autant plus qu’il existe un réel appétit de leur part de créer des échanges avec l’étranger.

Reste le problème de la propriété intellectuelle, appliquée de manière aléatoire, qui ne protège pas suffisamment les créateurs et entretient un climat de méfiance de notre part, à juste raison.

Mais il existe de belles opportunités pour les entrepreneurs français, capables d’allier créativité française à la productivité chinoise.

O.C : En conclusion, quel support Intertek peut apporter à une entreprise qui veut effectuer du sourcing en Chine ?

Les équipes d’Intertek ont une connaissance précise et continuellement mise à jour des besoins des consommateurs Européens, permettant d’évaluer sur place l’adéquation à nos marchés du niveau de qualité des produits fabriqués en Chine.

Il en résulte un gain de temps important dans le cycle de développement du produit, entre le design et la mise en rayon. Intertek dispose de l’œil d’un Européen sur place.

Le volume des tests, des inspections et des audits réalisés tous les ans en Chine nous permet de disposer d’une connaissance précise des risques et des opportunités de ce marché.

La Chine n’est pas un bloc homogène. Au niveau industriel en fait, il existe plusieurs Chines : la côte industrielle et l’intérieur du pays. Nous implantons sans cesse de nouveaux laboratoires dans les nouvelles zones industrielles, au fur et à mesure du développement de l’intérieur du pays, ce qui permet d’être en permanence au plus proche des centres de production. Cette approche permet à nos clients de bénéficier en permanence de prix attractifs.

Intertek agit en totale indépendance, n’étant ni fabricant ni distributeur, nous nous concentrons sur notre métier d’évaluation des produits en tant que prestataire de contrôle qualité des biens de consommation.

« Réduire

Pour imprimer cet article, ouvrir une nouvelle page en cliquant sur ce lien… » or Dérouler cet article dans la page… »

La société LES BOIS DE TERTU s’est spécialisée dans l’équipement routier à partir de bois avec 3 gammes de produits : Sécurité, Protection et Franchissement. Nous sommes actuellement les leader des glissières mixtes bois-métal en Europe, nous avons un joint-venture au Chili et des partenariats aux USA en Australie et en Nouvelle Zélande.

Objectif Chine : Que représente le marché chinois pour votre société ? Quels sont vos projets dans les 2 ans à venir ?

En 2004, le prix de vente de nos glissières a diminué et le coût de nos pièces détachées en acier a augmenté. Le sourcing chinois plus compétitif est donc arrivé au moment opportun pour notre PME. S’approvisionner en Chine a permis de sensibiliser Tertu au marché chinois. C’est une étape essentielle avant de satisfaire notre ambition de développer des activités d’import-export entre l’Europe et la Chine, sous n’importe quelle forme que ce soit.

Objectif Chine : Comment avez vous mis en place votre stratégie de sourcing en Chine ?

 Nous nous sommes rendus en Chine en mai 2004 pour une mission de sourcing organisée par Eurochallenge (Crédit Agricole) et la BRO. Nous avons visité une vingtaine d’unités sidérurgiques chinoises de tailles diverses. En juillet, nous sommes retournés sur place et négocié notre premier contrat. Depuis février 2005, nous assurons 60% de notre approvisionnement acier en Chine. Après nos visites sur place et une première sélection d’entreprises chinoises, nous avons confié à une société européenne, installée à Shanghai, le suivi de nos achats et de leur qualité. Bien nous en a pris car les conditions de prix et de disponibilité se modifient continuellement !

Parallèlement aux achats, nous avons pris contact avec le gouvernement chinois pour proposer nos produits en Chine. Nous coopérons avec le Ministère des Transports à Pékin afin d’obtenir l’agrément pour la vente de nos glissière de sécurité en Chine. Nous avons également participé à un salon sur la sécurité routière à Shanghai en décembre 2004, ce qui a affiné notre perception des acteurs du secteur routier chinois. Nous allons employer un chinois chargé de développer les ventes de nos produits en Chine.

Objectif Chine : Quelles difficultés avez vous rencontrés dans votre approche du marché chinois ?

Nous nous sommes rapidement aperçus que les négociations les plus simples n’aboutissaient jamais. Bien au contraire, la négociation la plus difficile a été la première à être suivie d’une opération d’achats. Par la suite, la signature du contrat n’a pas été l’aboutissement de la négociation, seulement le début…

Par ailleurs, nous avons vécu l’expérience classique d’interprètes, qui prenaient une part trop grande dans la négociation et jouaient leur propre jeu : d’où un manque de transparence, et une perte de contrôle sur le fournisseur.

Objectif Chine : Et enfin que conseilleriez vous à une PME qui souhaite se développer en Chine ? à l’import et à l’export.

La première étape pour une PME souhaitant se développer en Chine est de se rendre sur place, à travers une mission préparée par des spécialistes de la Chine et du secteur concerné. Si vous repérer des opportunités pour votre entreprise, il est indispensable d’y retourner régulièrement afin de les concrétiser.

En fonction du temps que souhaite consacrer la PME au sourcing Chine, deux types de contrats sont souhaitables : Négocier des prix sortie usine (EXW) en organisant le transport avec un transitaire ou bien négocier des prix rendus (DDU) avec un partenaire transparent (de préférence occidental). Pour Tertu, les déplacements en Chine permettent d’appréhender les compétences et les limites de notre fournisseur, ainsi que de préserver son intérêt pour notre coopération.

A l’export, le marché chinois représente un potentiel énorme mais reste très complexe à atteindre. Aussi, il ne faut pas s’enthousiasmer trop vite devant des partenaires motivés, ils le sont tous ! Pour Tertu, l’essentiel du travail est de bien définir les besoins actuels et à venir du gouvernement chinois en terme d’infrastructures routières.

Sans représentation en Chine, il est souhaitable de s’appuyer sur des entreprises européennes, déjà implantées, pour se charger des contraintes linguistiques, logistiques et administratives.

« Réduire

• Focus Terrain

  • Gestion des Réunions de Travail Externe en Chine
  • External Working Meetings in China
  • Coopérer avec une Société Intermédiaire en Chine
  • Cooperate with a Third Party in China
  • Visiter une Foire Commerciale en Chine

• Décryptages

  • Interview François Lafargue : Les enjeux de la présence chinoise en Amérique-latine.
  • En quelques mots : Le dessous des relations Chine-Afrique
  • Quand l'Afrique rencontre le Chine
  • Pourquoi il faut entrer sur le marché du conseil en Chine, Benoit Boisseuil
  • ’’Environnement, économie, avons nous tous les mêmes aspirations ?’’

• Regards juridiques

  • LA FRANCHISE EN CHINE
  • FRANCHISING IN CHINA
  • Contrats avec une entreprise chinoise : quelle loi applicable?
  • La fin des privilèges fiscaux des sociétés à investissement étranger : les mesures transitoires
  • 2008, Chine: un environnement juridique plus complexe
*

• Flux d'infos entrants

  • Asia Times Online
  • China Confidential
  • China Digital Times
  • China Economic Review - Daily Briefs
  • China | World Bank

• Sites Amis

  • Chine Plus
  • Le Vent de la Chine
  • Radio86
  • Toute la Chine

• Images de Chine

  Get the Flash Player to see the slideshow.

• Les Albums Images de Chine

  • Un petit tour en side-car a Shanghai ?
  • Images de Yangshuo
  • Images de Guilin
  • Images de Canton
  • Images de Hong-Kong

• Reportages sur la Chine

  

  

  

  YouTube Widget by Daiko