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Gérer les ressources humaines (1/2) : la fonction ’’RH’’, en voie de professionalisation

15 novembre, 2007

Article publié dans la Newsletter sur les  RH en Chine

 

III – GERER LES RESSOURCES HUMAINES EN CHINE, p.35-44.
Par Martine Le Boulaire, directeur du pole Organisation et management, Entreprise & Personnel, et Yuxin Jiang, Compensation officer, Alstom Transport.

 

Les entreprises occidentales implantées en Chine, comme celles qui s’apprêtent à le faire, doivent faire face à de sérieux défis : mutations sociales, tensions sur le marche du travail, complexite organisationnelle issue des joint-ventures, comportements nes de l’ambiguite du dialogue social… Elles sont convaincues du rôle essentiel de la fonction ? ressources humaines ? dans le changement. De ce fait, celle-ci a vocation à accompagner l’évolution de la structure sociale qui se met en place dans le nouvel environnement concurrentiel. C’est pourquoi ces entreprises cherchent a développer dès leur arrivée, une gestion des ressources humaines au service de leurs enjeux stratégiques. Cependant, cette approche se heurte rapidement à une vision sensiblement différente du management chinois, pour lequel les ressources humaines se résument à une pure fonction administrative.

 

L’analyse des pratiques rencontrées par les entreprises occidentales des leur implantation en Chine et les enquêtes que nous avons réalises sur le terrain montrent que l’amélioration de la fonction RH constitue un défi pour l’efficacité des IDE.

 

La fonction ? ressources humaines ?, une fonction jeune en voie de professionnalisation

 

• Une vision administrative des ressources humaines

 

Depuis longtemps, en Occident, la fonction ? ressources humaines ? n’est plus seulement un fournisseur de services au sein des entreprises. Dans les grands groupes, notamment, elle a évolué vers un rôle d’agent stratégique de changement et de business partner.

 

Cette vision n’est pas partagée par le management chinois, ce qui s’explique en grande partie par le statut qu’occupait l’entreprise dans la société chinoise sous le régime communiste. Celle-ci était alors une entreprise d’Etat et une ? unité de travail ? (une danwei) ; elle produisait selon La planification étatique centrale et était un lieu ou se rencontraient différents inserts : celui des pouvoirs publics qui exerçaient un contrôle social, mais aussi celui des employés qui y trouvaient moyens d’existence et sécurité (le ? bol de riz en fer ?). Initialement, donc, sa vocation n’est pas de réaliser du profit mais de garantir aux travailleurs une sécurité matérielle. Fragment d’Etat, l’entreprise est aussi une microsocieté mettant a disposition de ses salaries les services nécessaires a la couverture de leurs besoins (écoles, crèches, Hôpitaux, magasins…). En échange, elle exige d’eux exécution, obéissance aux consignes du travail et intégration dans une organisation fortement hiérarchisée.

 

Dans un tel contexte, le management se résume a un système bureaucratique : autorité hiérarchique, prépondérance du statut dans les relations professionnelles et discipline sont des principes de direction qui conduisent a privilégier une vision purement administrative de la gestion du personnel, ce dernier étant conçu a la fois comme un facteur de production et comme une communauté sociale fortement hiérarchisée.

 

Le contrôle du système politique reposait donc alors sur le contrôle du personnel, en échange d’une prise en charge quasi totale de la vie des employés… Le syndicat jouait a cet égard un rôle très important : il organisait des programmes collectifs tout en homogénéisant La vie quotidienne et les activités culturelles des salaries. Dans certaines entreprises, il allait jusqu’a s’occuper de leur formation et de leur développement personnel. Ce système de gestion du personnel a engendre une faible mobilité professionnelle : la dépendance a l’égard de l’entreprise était très forte, et le marche du travail inexistant. Dans un tel contexte, la fidélisation, la gestion de carrière et le développement personnel des salaries ne sont pas des sujets de préoccupation. Ce système perdure aujourd’hui dans les entreprises d’Etat.

 

Telle grande entreprise du centre de la Chine possède quasiment tout un quartier de la ville, dont une douzaine d’écoles primaires, plusieurs écoles secondaires, trois universités et deux Hôpitaux. L’ensemble du personnel y réside, et les transports publics leur sont réserves. L’accès des enfants a l’école est fonction de la hiérarchie des postes occupes par leurs parents qui, lorsqu’ils travaillent tous les deux dans l’entreprise, bénéficient d’une prise en charge quasi totale des frais de scolarité.

 

Ce modele subsiste egalement dans certaines joint-ventures. Dongfeng-Yueda-KIA Automobile est ainsi une joint-venture sino-coréenne dans laquelle la gestion du personnel, qui est placée sous la direction de l’administration, fonctionne selon un modèle hérite de celui de l’ancienne entreprise d’Etat. L’organisation de la gestion des ressources humaines y est un sous-secteur administratif très éloigne de la sphère de direction. De plus, elle fait l’objet d’un partage entre l’entreprise et le syndicat unique (PCC), celui-ci prenant en charge, outre la formation, diverses fonctions importantes comme la communication entre les salaries et la direction, les conditions du travail, les oeuvres sociales, a l’instar du modèle de l’entreprise d’Etat.

 

Une formation aux ressources humaines encore lacunaire

 

La gestion des ressources humaines est une specialisation recente dans la formation universitaire chinoise. Les théories occidentales de management en ressources humaines ont été introduites en Chine dans les années 1990. Le premier manuel chinois portant sur la question, utilise dans un MBA, n’a ete publie qu’en 1996. Selon Zhang De (Enquête mène par le magazine Cai Zhi (? Intelligence de fortune ?), 11 avril 2005), professeur en gestion des ressources humaines a l’université de Tsinghua, le développement rapide de cette discipline en Chine n’a pas mis fin a deux séries de problèmes.

 

D’une part, s’agissant d’un métier jeune, les enseignants eux-mêmes ne maîtrisent pas vraiment cette fonction, et s’appuient sur des manuels universitaires souvent traduits de manuels américains.

 

D’autre part, les liens entre la formation et les pratiques professionnelles sont encore faibles. Les professeurs, qui ont rarement pu acquérir une expérience concrète de la gestion des ressources humaines dans les entreprises chinoises, se révèlent souvent incapables de transmettre a leurs élevés des savoirs et savoir-faire opérationnels.

 

Ces lacunes rendent difficile le recrutement de directeurs des ressources humaines en Chine. C’est pourquoi la plupart des postes de DRH sont aujourd’hui occupes, selon la chambre de commerce et d’industrie de Shanghai, par des personnels expatries : une solution qui s’avère souvent inefficace, ces derniers souffrant d’une connaissance insuffisante du pays et de la langue. Cela a conduit nombre d’entreprises occidentales a concevoir une fonction associant directeur des ressources humaines expatrie et responsables des ressources humaines chinois sur le terrain.

 

• Un positionnement incertain dans une organisation complexe

 

Le mode d’organisation en joint-venture entraine un problème de positionnement de la fonction ? ressources humaines ?. Les partenaires chinois placent de tres fortes attentes de transferts de savoir-faire dans leurs homologues occidentaux. Ces attentes portent sur les domaines ou il leur semble que les Occidentaux detiennent une expertise incontestee. La gestion des ressources humaines en fait partie.

 

– Le difficile partage des roles

 

Comme on l’a vu precedemment a propos de leur mode de pilotage, les joint-ventures sont confrontees a une situation tres complexe : la coexistence d’un double systeme de gestion du personnel. L’un, issu de l’ancien modele d’entreprise, concerne les salaries venus des entreprises d’Etat ; l’autre, renvoyant aux approches plus actuelles de la GRH et du developpement du marche du travail, s’attache aux nouveaux salaries plus qualifies.

 

Cette situation a des consequences, on l’a dit, sur le mode d’organisation et le partage de pouvoir entre les parties chinoise et occidentale. Il en va ainsi de la fonction ? ressources humaines ?. Ce partage est le resultat d’un subtil compromis : la politique generale est souvent confiee a un salarie expatrie de l’investisseur etranger, majoritaire, qui conduit les affaires ; le partenaire chinois represente lui l’interet territorial, defend l’emploi local et administre le personnel.

 

Cette complexite est encore plus manifeste sur les sites de production que dans les sieges centraux des joint-ventures. Or, les principes de gestion des ressources humaines occidentaux sont plus difficiles a diffuser des lors que l’on s’eloigne des lieux ou s’exerce le pouvoir de controle de l’investisseur etranger…

 

– L’intervention du Parti communiste chinois

 

S’il n’existe pas a proprement parler de syndicats de salaries dans l’entreprise chinoise, au sens occidental du terme, un ? representant syndical ? est neanmoins systematiquement impose dans chaque entreprise etrangere. Il est en fait le representant du Parti communiste Chinois a l’interieur de l’entreprise : lie au gouvernement local, il a pour role essentiel le maintien de l’? ordre social ? ; ainsi plusieurs vice-directeurs d’usines de Danone ou d’Areva sont-ils des cadres du Parti communiste chinois. Il peut également intervenir dans la politique de recrutement local de l’entreprise étrangère (comme pour Saint-Gobain a Nankin).

 

Ce syndicat ? officiel ? est toutefois juge utile par les entreprises analysees : leurs dirigeants apprecient son role de courroie de transmission et d’information. Cela etant, en cas de conflit declare, ledit syndicat unique ne joue, semble-t-il, qu’un role de mediation tres limite entre direction et salaries. Parti et syndicat prennent neanmoins une part indeniable a la regulation sociale territoriale en participant a la mise en place de dispositifs de protection sociale, amortisseurs sociaux de la modernisation destines a proteger les salaries victimes de restructurations industrielles de grande ampleur.

 

– Les ambiguites du systeme de regulation sociale

 

Les difficultes de positionnement de la fonction RH dans les joint-ventures sont d’autant plus problematiques pour les partenaires occidentaux qu’ils decouvrent un contexte social et societal sur lequel ils peinent a avoir prise. Ces difficultés découlent notamment des ambigüités ou du manque de repères stables dans le système de regulation sociale.

 

◊ Les ambiguites du droit du travail. Nous avons vu au premier chapitre qu’en 1995 un droit du travail avait ete cree en Chine pour, selon ses auteurs, ? edifier et defendre un systeme de travail adapte a une economie socialiste de marche ?. Applicable a toutes les entreprises chinoises ou a capitaux etrangers, il reunit tous les attributs d’un systeme moderne de gestion des relations du travail. Dans la realite, il concerne surtout les entreprises etrangeres.

 

◊ Des comportements irrespectueux des personnes. Le respect des individus au travail, de leur dignite et de leurs droits est difficile a faire observer par le management intermediaire chinois. Plusieurs entreprises comme Danone ou Salomon font etat de ? mauvaises surprises ? telles que la decouverte, lors de visites d’installation, de cas de mauvais traitement d’ouvriers par leurs superieurs directs. Ces comportements, juges inacceptables, voire dangereux pour l’efficacite et l’image de l’entreprise, demandent, pour evoluer, des investissements de long terme en formation et en accompagnement.

 

◊ Des normes de conditions de travail qui ne font pas encore sens. Les entreprises industrielles comme de services soulignent les difficultes qu’elles rencontrent frequemment a faire respecter leurs normes d’hygiene, de securite et de conditions de travail par les managers et les employes chinois. Ayant le plus souvent transfere localement des technologies s’appuyant sur un haut degre d’exigence de maitrise technique des installations (Saint-Gobain, Areva, Schneider) et de maitrise des risques d’accident du travail, ces entreprises butent tout a la fois sur la formation insuffisante et la mediocre prise de conscience du management intermediaire sur ces questions, pourtant essentielles, et sur la lente evolution des representations des salaries.

 

– La difficile transposition des principes de responsabilite sociale

 

La plupart des entreprises etudiees ici ont mis en place dans leur pays d’origine des politiques de developpement social concernant leurs salaries nationaux. Conscientes de ne pas toujours etre ? irreprochables ? hors de leurs frontieres, la majorite d’entre elles ont elabore des socles minimaux applicables dans tous les pays du monde ou elles s’installent. Plusieurs se sont aussi dotees de codes ou chartes d’ethique (Danone Way chez Danone, charte de valeurs chez Suez, ethique du developpement durable et principes de comportement chez Saint-Gobain et Areva).

 

Il reste que, face a la question du respect des droits individuels ou collectifs en Chine, leurs marges de manoeuvre et leur engagement se resument souvent a poursuivre deux types d’objectifs prioritaires :
- d’une part s’assurer que, localement, les filiales detenues, les partenaires, les sous-traitants et les fournisseurs respectent les principes edictes par l’Organisation europeenne de cooperation economique (OCDE) et l’Organisation internationale du travail (OIT), a savoir ? la liberte d’association, l’elimination du travail force, l’abolition du travail des enfants et l’eradication des discriminations en matiere d’emploi ? ;
- d’autre part investir de preference dans l’amelioration et la preservation de la sante et la securite au travail, et se montrer intransigeant sur le respect des regles du groupe en ce domaine. La dimension de la responsabilite sociale apparait neanmoins aujourd’hui comme un domaine de prise de risque tres sensible pour les entreprises occidentales, soucieuses de preserver leur image.

 

• Une professionnalisation en construction

 

Si la fonction RH a du mal a se developper en Chine selon les standards des investisseurs occidentaux, l’ampleur des defis sociaux et gestionnaires a affronter laisse supposer qu’elle est amenee a connaitre une professionnalisation inegale mais rapide. Son positionnement est fortement influence par la nature du marche du travail local. Dans un marche ferme, la gestion des ressources humaines peut difficilement mettre en oeuvre le modele attendu par l’investisseur occidental, et se limite alors a une fonction administrative. En revanche, dans les regions marquees par des tensions plus ou moins fortes du marche du travail (Shanghai, Pekin), les gestionnaires RH doivent rapidement monter en competence : recrutement a un rythme soutenu, controle d’un turnover excessif, conception de politiques de retention de la main-d’oeuvre…

 

Suite

 

Le chantier des RH

 
Stéphanie BALME, Jean-Luc DOMENACH, Yuxin JIANG, Martine LE BOULAIRE, Jean-Louis ROCCAet Denis SEGRESTIN, Entreprendre en Chine : contexte politique, management, réalités sociales, Les Etudes du CERI, N° 128-129, septembre 2006, p.35-44.

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Entreprendre en Chine
Les Etudes du CERI Science Po - Septembre 2006 -

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