Browse > Home / Culture et Societe, Decryptages / Gérer les ressources humaines (2/2) : Le chantier des RH

Gérer les ressources humaines (2/2) : Le chantier des RH

15 novembre, 2007

Article publié dans la Newsletter sur les RH en Chine

 

III – GERER LES RESSOURCES HUMAINES EN CHINE, p.35-44.
Par Martine Le Boulaire, directeur du pole Organisation et management, Entreprise & Personnel, et Yuxin Jiang, Compensation officer, Alstom Transport.

 

Première partie :

 

La fonction ’’ressources humaines’’, une fonction jeune en cours de professionnalisation

 

Seconde Partie :

 

Les chantiers des DRH en Chine

 

En depit de la ? faiblesse ? de la fonction RH en Chine, les entreprises occidentales tentent de mettre en place des politiques qu’elles jugent necessaires pour repondre aux enjeux qu’elles se fixent. L’analyse de leurs pratiques montre des visions et des approches sensiblement differentes, signe qu’en Chine la gestion des ressources humaines reste un champ experimental pour beaucoup d’entreprises.

 

• Affronter des marches du travail hypertendus

 

Les marches du travail sont, en Chine, tres disputes. La competition que se livrent les grands groupes permet au personnel qualifie de jouer le plus offrant. Des problemes analogues se posent pour les salaries d’execution : meme si l’offre est gonflee par le recul de l’emploi dans les societes d’Etat, par les migrations internes et par la croissance exponentielle des centres urbains, les firmes etrangeres n’en sont pas a fixer aisement une main-d’oeuvre de qualite. En plus des freins reglementaires aux deplacements, l’avantage va souvent encore a la firme chinoise, apte a garantir l’insertion locale de ses salaries via le logement, l’acces a l’ecole, etc.
Ces difficultes ont notamment pour origine une offre de travail tres abondante dans les zones d’implantation privilegiees des entreprises occidentales (respectivement installees a raison d’un quart a Shanghai, Canton et Pekin, le quart restant se repartissant sur l’ensemble de la Chine), ce qui n’est pas sans consequences sur les couts salariaux.

 

– Une penurie de main-d’oeuvre qualifiee

 

Les groupes internationaux installes en Chine cherchent prioritairement a atteindre la rentabilite financiere necessaire a leur maintien sur le marche. Cela passe par au moins trois conditions d’efficacite : la mise en place d’un systeme de gestion de la performance, des regles de transparence et l’exercice d’un pouvoir de controle par la maison mere. Or, ces conditions sont souvent malaisees a reunir par le seul recrutement de managers chinois. Selon plusieurs entreprises, la cle de la reussite residerait dans l’embauche de managers chinois rodes aux methodes de management ? occidentales ?, parlant anglais et possedant une experience anterieure dans d’autres entreprises internationales. Pour de tels recrutements, les competences prises en compte sont alors le diplome, la capacite linguistique et l’experience dans le secteur.

 

Pourtant, cette source de ? talents ? demeure limitee. En effet, jusqu’a recemment, une telle categorie de profils n’existait pas en Chine, les Chinois n’ayant eu acces ni aux modes de formation ni aux experiences professionnelles leur ouvrant l’acces a de tels postes. En consequence, le recrutement des entreprises occidentales se concentre prioritairement sur deux types de profil :
*** les jeunes diplomes de la nouvelle generation (que les entreprises etrangeres vont alors former elles-memes) et
*** les ? pionniers ? issus des anciennes generations, qui parlent anglais, cherchent a quitter les entreprises d’Etat ou ont deja acquis des experiences dans d’autres entreprises etrangeres.

 

Les jeunes cadres chinois – surtout les ? hauts potentiels ? formes dans les universites – sont extremement mobiles : ils visent des carrieres rapides, au point que la fidelisation de la main-d’oeuvre qualifiee est devenue le defi le mieux partage par les groupes etrangers.

 

La confrontation de la demande des investisseurs etrangers a l’offre limitee des talents a entraine sur le marche du travail chinois une concurrence feroce entre des entreprises etrangeres et une hausse rapide des niveaux de remuneration. Ainsi, pour la categorie des managers, les candidats chinois ont plutot tendance a appuyer leurs pretentions salariales sur les salaires de reference dans les zones tres developpees d’Asie, comme Hong Kong, Singapour ou Taiwan. Cette situation a pu se traduire dans certaines entreprises comme L’Oreal ou Areva par la negociation de salaires pour des managers chinois souvent egaux, voire superieurs a ceux pratiques a niveau equivalent pour des managers occidentaux.

 

– Un turnover eleve

 

Les jeunes cadres chinois, guides souvent par un souci de surenchere salariale, pratiquent actuellement une mobilité professionnelle intensive (dix-huit mois en moyenne) qui pose un problème d’efficacité aux entreprises : gérer un turnover moyen de 20 a 25 % des cadres est une préoccupation ordinaire de la fonction RH en Chine.

 

Le recrutement de managers opérationnels s’avère plus délicat. Pour cette catégorie de personnel, le turnover se révèle hautement problématique sur un marche ou la quantité de talents est évidemment insuffisante. Cela a conduit a une double incertitude : sur la surenchère salariale au sein des entreprises étrangères, et sur la qualité des managers ainsi recrutes – de leur propre aveu, les responsables des ressources humaines n’ont pas assez de temps pour effectuer correctement la sélection a l’embauche et sont fréquemment conduits a recruter dans l’urgence dans candidats qui se révèlent de véritables mercenaires sur le marche du travail, accumulant des expériences professionnelles multiples auprès de nombreux employeurs dans le seul espoir d’une ascension salariale rapide.

 

En revanche, la main-d’œuvre non qualifiée, en dépit de sa rotation elevee, n’est pas consideree comme un enjeu prioritaire, car il y a abondance de candidats sur le marche. Toutefois, l’evolution du cout salarial et la protection sociale de cette categorie de salaries deviennent egalement une preoccupation de premier rang pour les entreprises implantees dans les zones cotieres.

 

• Developper des strategies de recrutement differentes en fonction des contextes

 

Le recrutement est donc une priorite pour nombre d’entreprises d’origine occidentale. Une etude menee en 2004 par la Cegos a Shanghai sur les missions de la fonction RH a montre qu’il demeure la premiere activite de cette fonction en Chine. L’enquete que nous avons realisee chez Danone Biscuit a Shanghai en 2005 a confirme que les responsables des ressources humaines consacraient l’essentiel de leur temps a recruter et a suivre le developpement de carriere du personnel. Danone a adopte une politique d’embauche qui vise a ecarter les candidats ne presentant pas une experience de plus de dix-huit mois au sein d’une meme entreprise, tandis qu’a l’inverse L’Oreal est partisane d’un ? principe de realite ? : l’entreprise etant en tres forte croissance, il lui est difficile pour l’heure d’ecarter de tels candidats.

 

Certaines entreprises developpent une autre strategie, faisant du turnover un ingredient meme de leur politique de gestion des ressources humaines. C’est le cas d’Areva, qui a mis en place des plans de succession systematiques. Ainsi, pour chaque poste cle, deux successeurs possibles sont identifies des l’embauche. Ce faisant, l’entreprise integre desormais dans sa politique de ressources humaines le principe d’un vivier de competences. Danone Biscuit, a Shanghai, complete cette approche par un effort de formation supplementaire en fonction des aspirations de son personnel. Le choix des postes et des personnes cles est assure par les responsables des ressources humaines, dont l’essentiel de l’activite consiste a identifier les besoins de developpement de carriere des salaries. Ils cherchent a anticiper les departs et a preparer les successeurs. L’integration d’un salarie dans un plan de succession s’accompagne souvent d’uneevaluation individuelle et d’un plan de formation. Son developpement de competences est organise via de multiples experiences de travail, telles que la mise en situation dans des projets concrets.

 

Par ailleurs, plusieurs entreprises ont renonce a recruter de maniere systematique aupres des universites les plus prestigieuses du pays : elles se tournent aujourd’hui vers les jeunes formes dans les universites de second rang, situees ailleurs que dans les trois grandes metropoles d’attraction que sont Shanghai, Canton et Pekin, et ou la rotation chez les jeunes diplomes est souvent moins elevee. C’est le cas de L’Oreal et de Saint-Gobain, qui s’interesse aux ecoles d’ingenieurs du centre du pays et tente d’ameliorer son attractivite en jouant sur son ancrage local et sa culture de gestion de carriere de long terme.

 

• Fideliser par le developpement des carrieres

 

Face a des taux de turnover qui ne faiblissent pas, notamment dans des villes comme Shanghai ou Canton, certaines entreprises cherchent a fideliser leurs jeunes cadres chinois et a maitriser les risques de depart. Elles analysent leurs attentes afin de repondre au mieux a leurs ambitions professionnelles. En 2003, L’Oreal a ainsi mene une etude comparee sur les aspirations des jeunes en Chine, en Coree et au Japon. De ces enquetes realisees aupres d’etudiants, il ressort que l’interet pour le contenu de l’activite professionnelle est davantage privilegie par les etudiants chinois que par les etudiants japonais ou coreens. Les jeunes Chinois nes a la fin des annees 1970 ou au debut des annees 1980 pretendent a une prise de responsabilite rapide dans des postes importants au sein des entreprises occidentales. Le travail est d’abord pour eux l’occasion d’acquerir des competences supplementaires, mais leur activite professionnelle doit egalement leur offrir de bonnes perspectives de developpement de carriere, quitte a exiger d’eux un fort niveau d’engagement au travail.

 

Cependant, les projets de carriere des etudiants chinois gardent un horizon de court terme. En reponse a ces attentes, les entreprises developpent des politiques de gestion de carriere qui tentent de donner de la lisibilite aux parcours professionnels. Chez Danone Biscuit, a Shanghai, le modele de gestion par les competences doit permettre de dessiner les evolutions de carriere des cadres. Ce modele inclue un processus de description des competences attendues de chacun, un processus d’evaluation des aptitudes individuelles par les managers, et une carte possible des parcours de carriere. Cet ensemble de moyens vise a aider les jeunes managers a se projeter dans l’avenir au sein de l’entreprise et leur donner envie d’y poursuivre leur carriere.

 

La tendance au recrutement local des managers a aussi comme objectif de diminuer les couts d’expatriation tout en promouvant la mobilite interne. Schneider Electric a fait le choix de proposer des promotions rapides a l’interieur de l’entreprise, pariant que cette pratique constituerait a l’avenir un facteur puissant d’attractivite pour les cadres chinois, auxquels l’entreprise confie de plus en plus de responsabilites. La construction et le developpement de carrieres attractives representent egalement une occasion de professionnalisation de la fonction RH chinoise elle-meme, qui franchit ainsi a marche forcee les etapes d’une courbe d’experience irresistible.

 

• Les competences, enjeu culturel du developpement

 

Dans un contexte de forte croissance, l’augmentation considerable des effectifs des entreprises a tres vite pose la question du developpement des competences. De fait, si les besoins en competences se revelent tres importants dans les entreprises occidentales implantees en Chine, celles detenues par les salaries chinois n’apparaissent pas toujours conformes a leurs attentes. Aussi les entreprises mettent-elles un accent particulier sur leur effort de formation. Les salaries chinois, nous l’avons dit, ont une forte demande de formation ; celle-ci est d’autant plus un levier de choix pour transferer le savoir-faire et les competences de la maison mere.

 

Les entreprises occidentales ont des besoins en formation continue que ce marche, aujourd’hui en developpement, ne parvient pas a combler. C’est pourquoi nombre d’entre elles choisissent de nouer des partenariats avec les universites chinoises pour elaborer les formations dont elles ont besoin.

 

Le groupe Carrefour a concu avec une universite chinoise du Sichuan un programme destine a transferer les principes de son propre systeme de management a ses salaries. Des entreprises francaises comme Saint-Gobain offrent des bourses a de jeunes diplomes chinois pour etudier dans une ecole d’ingenieurs ; ainsi, l’ecole des Mines accueille chaque annee deux etudiants chinois en France, tandis que Safran accorde chaque annee quelques bourses a des etudiants chinois pour etudier a l’Ecole centrale. Schneider Electric, qui se developpe a un rythme de 20 % de croissance par an en Chine, recrute chaque annee plus de 600 personnes. Cette croissance rapide exige un effort rigoureux de developpement parallele des ressources humaines. L’entreprise a decide d’elaborer avec la China Europe International Business School (CEIBS) un programme de MBA qui prenne en compte les specificites des besoins de l’entreprise dans les programmes de formation proposes ; il en va de meme pour Areva.

 

Le besoin imperieux de developpement des competences locales induit par le rythme de croissance a incite d’autres entreprises a creer leur propre dispositif de formation. C’est le cas d’entreprises dont les metiers n’ont pas d’equivalence en Chine, comme la restauration collective. Sodexho, convaincue qu’une des cles de croissance rapide en Chine (+30 %) repose sur sa capacite a preparer aux metiers du management operationnel, a fonde une ecole de formation continue, la Sodexho Management Academy, pour initier la ligne operationnelle a la comprehension des standards de gestion du groupe et aux principes de retention et de developpement des ventes. La politique de promotion des competences de cette categorie de salaries en Chine est consideree par Sodexho comme un enjeu de gestion prioritaire, une approche en totale coherence avec la place que la formation occupe traditionnellement partout dans le monde, dans ce groupe, comme vecteur de promotion sociale.

 

En outre, certaines entreprises encouragent des echanges entre les managers chinois et des managers d’autres pays europeens ou asiatiques. Une expatriation de courte duree favorise un transfert de competences, surtout dans les metiers technologiques. Ainsi, Saint-Gobain expatrie des experts francais pour aider a installer les lignes de production et pour transferer les savoir-faire aux operateurs chinois. Les managers chinois se voient egalement proposer des parcours de mobilite internationale afin d’acquerir une vision plus internationale de leur metier. Cela etant, comme on l’a vu au chapitre precedent a propos de l’enjeu du marche national, si, pour les managers chinois, travailler a l’etranger est percu comme une chance quand la mission est de courte duree (inferieure a un an), l’expatriation longue suscite une crainte : celle d’etre rapidement exclu, apres le retour en Chine, d’un marche du travail en mutation. Cette reticence a ete soulignee par des entreprises telles que Danone et Areva, qui ont eu du mal a faire accepter des expatriations de longue duree a leurs managers chinois.

 

• Creer la confiance par le transfert des responsabilites de management

 

Les entreprises occidentales ont fait le choix de recruter en Chine la majorite de leurs managers et de leur proposer plus d’evolutions internes. Leur nombre d’expatries occidentaux de longue duree a beaucoup diminue depuis dix ans. Cette evolution est vecue comme l’une des conditions necessaires au succes de leur implantation. On observe la meme situation chez Schneider Electric, Danone ou Sodexho Alliance ; l’expatriation de courte duree remplacant progressivement les pratiques anterieures, elle a pour objectif essentiel de developper les competences locales.

 

Mais cette approche doit aussi s’apprecier en fonction des metiers exerces par l’entreprise. Pour le groupe Suez, par exemple, l’expatriation de managers occidentaux de haut niveau est percue comme un facteur de reussite. Selon Suez, les Chinois attendent avant tout d’un partenariat avec l’entreprise de s’enrichir du savoir-faire francais dans les metiers de l’eau et du traitement des dechets. La presence d’un manager europeen experimente est egalement consideree comme un facteur de reussite et de bonnes relations avec le territoire. Nul besoin qu’il ait une connaissance prealable du pays ou de la langue : on attend de lui qu’il possede une solide experience du metier et une forte credibilite professionnelle face aux collaborateurs chinois.

 

C’est egalement l’avis d’une entreprise comme L’Oreal qui, sur deux cents cadres presents en Chine, emploie en permanence vingt expatries (dont cinq ou six en mission de courte duree). Les entreprises occidentales ont, pour beaucoup d’entre elles, tente de substituer a leur politique d’expatriation de managers occidentaux le recrutement de managers asiatiques, a leur tour expatries en Chine. Cette question s’est revelee delicate a traiter. Vu d’Europe, les ? Asiatiques ? – Chinois, Coreens, Singapouriens, etc. –, geographiquement proches, sont supposes appartenir au meme univers de sens. Ce n’est evidemment pas le cas. Si, en effet, les ? Chinois ? comprennent, outre les Chinois continentaux, les Hongkongais, les Taiwanais et les Chinois d’outre-mer, l’histoire du siecle dernier complique les relations entre ces ? Asiatiques ? et ces ? Chinois ? au destin sensiblement different.

 

Les salaries originaires de Hong-Kong, de Taiwan ou de Singapour partagent davantage d’affinites avec les Occidentaux. De plus, ils parlent le chinois. Ces atouts leur ont permis d’occuper des postes cles des le debut des implantations des entreprises etrangeres en Chine. Aujourd’hui, celles-ci soulignent les problemes poses par des rapports parfois conflictuels entre ces expatries asiatiques et les Chinois continentaux, qui jugent souvent arrogants les comportements a leur egard de certains cadres hongkongais ou singapouriens.

 

• Aider a mettre en place un mode de management adapte

 

Plusieurs entreprises font etat d’un fort desir des salaries chinois que leur entreprise sache ? construire une petite ambiance ?, c’est-a-dire sache creer des relations harmonieuses entre les membres d’une equipe de travail. Ce management par l’harmonie serait l’une des principales demandes adressees aux managers et aux politiques de ressources humaines des entreprises occidentales. D’un cote, les enquetes de terrain menees en Chine soulignent une preference pour un management plus paternaliste qu’en Occident. De l’autre, l’analyse du fonctionnement des collectifs du travail montre l’attachement des salaries d’abord a leur manager de proximite plutot qu’a l’entreprise : la demission d’un manager entraine souvent des departs dans son equipe. Un chef d’atelier d’une des unites de Saint-Gobain decrit ainsi comment il comprend sa mission aupres de ses collaborateurs : deborder largement des activites professionnelles pour s’interesser au domaine prive, passer du temps avec son equipe en dehors du travail font partie selon lui des missions d’un bon manager en Chine. Chez Danone, la fonction RH integre l’organisation de manifestations variees ou festives, voire familiales pour les ouvriers, afin de renforcer le sentiment d’appartenance des salaries a la communaute entreprise.

 

Les enjeux portes par la gestion des ressources humaines en Chine concernent non seulement la qualite des processus que les entreprises ont a mettre en oeuvre mais aussi leur vision meme du management. Les entreprises occidentales sont caracterisees par une vision rationnelle, fondee sur la previsibilite des comportements individuels dans un contexte ou la gestion de l’individu prime sur la gestion collective. En Chine, cette approche est mise a l’epreuve par une vision qui constitue une source de nouveaux apprentissages pour le management occidental : accepter la combinaison modernite et tradition ; accorder de l’importance a l’individu dans sa relation a l’autre ; developper un leadership a l’ecoute ; faire confiance aux sentiments dans les choix a effectuer.

 

 

 
Stéphanie BALME, Jean-Luc DOMENACH, Yuxin JIANG, Martine LE BOULAIRE, Jean-Louis ROCCAet Denis SEGRESTIN, Entreprendre en Chine : contexte politique, management, réalités sociales, Les Etudes du CERI, N° 128-129, septembre 2006, p.35-44.
PDF - 872.4 ko

Entreprendre en Chine
Les Etudes du CERI Science Po - Septembre 2006 -

 

Les derniers articles de Culture et Societe

Les derniers articles de Decryptages

Share This

Imprimer cette page Imprimer cette page

Rédigé par :admin · Classé sous : Culture et Societe, Decryptages 

Comments

Got something to say?





CAPTCHA image

Mur de vidéos sur la Chine - pour visionner une vidéo cliquer sur son image

Close
E-mail It