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Interview de Patrice DEFAY : Newsletter sur les RH en Chine

15 November, 2007

Seconde interview dans le cadre de la Newsletter sur les RH en Chine

 

 

Patrice DEFAY est "Automotive and Industry Business Manager" chez ACCETIS INTERNATIONAL CHINA basé à Shanghai.

 

1° M. Defay, vous travaillez pour Accetis International Chine. Recruter pour la Chine en recrutant en Chine, quelles sont les attentes de vos clients ?

ACCETIS International est un cabinet de recrutement par approche directe de 200 personnes, comptant 10 bureaux et recrutant dans 30 pays en Europe, Amérique du Nord, Chine, et prochainement l’Inde. Nous sommes spécialisés dans le recrutement de profils middle management et executive pour l’industrie, la distribution et les services ; nous travaillons principalement pour des grands groupes et PMI occidentaux souhaitant développer leur activité en Chine (R&D, usine, sales office).

Ces entreprises souhaitent avoir un partenaire à la fois mondial et présent localement, à même de leur fournir la même qualité de service partout dans le monde. En Chine, les attentes sont les mêmes que dans les autres pays, mais sans doute de manière plus marquée et pressante. La Chine étant stratégique pour les entreprises (marché en plein développement et à cycle court, gros investissement, compétition féroce), celles-ci souhaitent trouver chez leur partenaire :
- la capacité de recruter un gros volume de candidats : recrutement par dizaines, voire centaines pour l’ouverture d’une usine ou d’un centre R&D
- la faculté de trouver très rapidement des candidats : sous 3 semaines contre 5/6 semaines en Europe
- la confiance : qualité de la sélection, validation des informations fournies par les candidats (diplômes, référence check)

2° Quelles sont les différences de comportements entre les occidentaux et les chinois dans les processus de recrutement ?

Les opportunités étant nombreuses pour les candidats chinois, ceux-ci sont naturellement plus ouverts au changement (un cadre chinois reste en moyenne 18 mois dans la même entreprise et cela continue à baisser) et plus « acheteur » dans leur approche (gap de salaire élevé, souhait de bénéficier de training). Ils accordent également une grande importance à leur image (attentif au titre : senior manager…) et à celle de l’entreprise (Fortune 500).

Leur développement personnel et leur carrière se révélant fondamentaux, ils sont donc plus à l’écoute des conseils que nos consultants seniors – expérimentés dans l’entreprise et la gestion de carrière - leur donnent lors des entretiens d’évaluation. Nous leur permettons de procéder à des arbitrages sur les choix les plus judicieux pour eux et nos entreprises clientes.

Les candidats occidentaux, quant à eux, sont plus exigeants par rapport à la qualité des conseils en gestion de carrière à moyen terme. Ils attendent un avis neutre et bienveillant, qui ne tiennent pas compte uniquement de l’intérêt à court terme du cabinet, comme c’est souvent le cas.

3° La structure du marché est-elle complexe et/ou tendu ?

Le marché est difficile et tendu. Toutes les entreprises recherchent les mêmes profils, la demande est plus forte que l’offre : le marché est du côté candidat. Dès lors, une multitude de cabinets de recrutement se positionnent sur le marché en proposant des tarifs bas avec une tarification souvent basée sur le « success fee » (paiement simplement à l’embauche du candidat). Si ces cabinets parviennent parfois à répondre à l’exigence de réactivité, ils ne parviennent pas, la plupart du temps, à fournir le volume et la qualité exigés par l’entreprise. Ceci est dommageable à long terme pour les entreprises clientes, compte tenu des éléments de marché décrits plus haut et du souci de fidéliser les équipes.

Il est effet nécessaire de mettre en place un véritable process de recherche (analyse des entreprises et profils cibles, meeting régulier avec le client, suivi systématique des plan d’actions) afin de pouvoir fournir le volume, la qualité nécessaire et de se prémunir de la défection potentielle du premier candidat.

4° Quels sont les profils recherchés ?

Même si les positions de direction générale restent encore souvent occupées par des occidentaux expatriés, les entreprises recrutent davantage localement leur personnel. Elles recherchent donc de plus en plus de profils managers et executives, à même de prendre la relève d’un poste occupé au préalable par un expatrié. Tous les candidats doivent bien sûr parler anglais et avoir une expérience réussie dans une entreprise internationale occidentale, dans laquelle ils ont obtenus des résultats concrets et appris des méthodologies éprouvées (Lean manufacturing, target costing…).

Mais les qualités principalement recherchées aujourd’hui sont d’ordre comportemental - capacité de travailler en équipe, capacité à s’approprier un problème et volonté de le résoudre (ownership), culture du résultat- et managériales -pilotage, fidélisation et développement des équipes, qualité du reporting… Ces profils-là sont rares et très demandés.

5° Quels sont les principaux problèmes rencontrés par les entreprises en matière de recrutement ?

Les entreprises font surtout face à la rareté de certains profils (Cf. 4) et à la demande forte sur de ces mêmes profils. Elles doivent dès lors véritablement « vendre » aux bons candidats les avantages de leur organisation et les possibilités d’évolution au sein de celle-ci. L’entreprise de recrutement est là pour les y aider, dès lors qu’elle est suffisamment proche de l’entreprise et de sa culture.

Une autre difficulté est la localisation géographique de certaines usines. Les implantations industrielles ont tendance à s’orienter vers l’intérieur du pays (Wuhan, Chonqging) pour des raisons de coùts (main d’oeuvre, avantages fiscaux fournis par certaine province). Parallèlement, les bons profils ont tendance à vouloir s’installer sur les régions côtières (Shanghai, Jiangsu, Shandong) pour des raisons de qualité de vie. Cela constitue une réelle difficulté notamment pour les profils middle management.

6° Quels sont les grands outils de fidélisation : pour les chinois et pour les occidentaux ?

Quatre leviers principaux permettent de fidéliser les cadres chinois, par ordre de priorité :
- les trainings proposés : méthodologies, management, training à l’étranger très apprécié
- les évolutions potentielles dans l’organisation : hiérarchique ou géographique
- la relation de confiance qui doit s’établir avec le N+1
- la rémunération : salaire mais également avantages fournis pour la santé le logement, le transport dans un pays où la sécurité sociale est inexistante

Pour les occidentaux, les leviers sont les mêmes avec un focal particulier sur les possibilités d’évolution et les avantages liées à la couverture sociale et autres aides destinées à la famille (logement, école..).

7° Existe-t-il des incontournables dans la création de la confiance des français vers chinois ? lesquels ?

C’est une question difficile, la confiance n’est jamais totalement acquise et toujours en construction. Néanmoins, les Français bénéficient d’une image plutôt positive grâce à l’aura culturelle du pays, à une longue tradition d’échanges basés sur le respect mutuel (contrairement au Japon ou aux USA par exemple) et grâce à l’image technologique de certains secteurs avec lesquels nous travaillons beaucoup actuellement : l’automobile, le transport et l’énergie.

En Chine, la confiance ne peut exister qu’en cas d’intérêt commun (business, développement personnel). Il faut essayer de dire ce qu’on fait et de faire ce qu’on dit, sans jamais faire perdre la face à son interlocuteur.

Pour les Français, la confiance se mesure en actes et faits concrets. Les Français doivent faire preuve de patience et acter chaque pas en avant sur le chemin de la confiance (reconnaissance, dîner, bonus..).

8° Qu’en est-il des relations chinois « occidentalisé » <> chinois local

Il existe 2 types de chinois « occidentalisés » : ceux ayant eu une expérience professionnelle significative à l’étranger (les fameux « returnee »), et les chinois ayant travaillé dans une entreprise étrangère en Chine.

En général, les relations au sein des entreprises sont bonnes, dans la mesure où les chinois « locaux » aspirent à cette « occidentalisation » et prennent souvent les chinois « occidentalisés » comme modèle. Néanmoins, des conflits existent parfois lorsque certains chinois « locaux » ont créé leur « fief » : communication en dialecte local, organisation « clanique » dû à un Guanxi (réseaux de relations personnelles basées sur l’intérêt mutuel) figé. L’arrivée d’un Chinois « occidentalisé » peut être perçu comme une menace. Au nouvel arrivant de s’adapter et de recréer un nouveau guanxi apte rompre ce cercle sectaire.

9° Qu’est ce qu’un bon candidat en Chine ?

Il n’y a pas de bon candidat absolu mais un bon profil adapté à un poste et à la culture de l’entreprise. Il est donc fondamental de bien comprendre la culture des entreprises avec lesquelles nous travaillons, et de se projeter dans une logique de partenariat long terme. Néanmoins, s’il faut dessiner un portrait robot de ce candidat pour une entreprise étrangère occidentale : il doit parler couramment l’Anglais, avoir une certaine stabilité dans son parcours professionnel, posséder une culture internationale et la faculté à travailler dans une organisation matricée, avoir le sens et le goût du résultat, du travail en équipe, et ne pas travailler seulement pour lui et sa carrière à court terme mais également pour le bien de l’entreprise.

10° En matière de recrutement, avez-vous des conseils à promulguer pour les entreprises ? et pour les candidats ?

Pour les départements RH des entreprises en Chine, le recrutement est souvent l’enjeu principal de la fonction, sans avoir la possibilité d’y consacrer le temps nécessaire.

La première clé du recrutement est de pouvoir fidéliser et garder ses bons éléments à bord, en utilisant les leviers évoqués ci-dessus que l’on peut mesurer à travers des entretiens individuels réguliers. Pour attirer le candidat, il est fondamental de vendre également les avantages et possibilités d’évolution dans l’entreprise.

Pour un nouvel arrivant dans la structure, il est crucial d’assurer un suivi de proximité dans les 6 premiers mois du candidat, afin de montrer que ce qui a été vendu lors de l’entretien d’embauche a un contenu réel.

Pour certains recrutements difficiles, les entreprises doivent s’appuyer sur un partenaire de confiance enclin à développer une relation dans la durée, en se focalisant sur la qualité des candidats, capable de vendre leur entreprise et avec une volonté farouche de résoudre leur problème. Nous proposons également à nos entreprises clientes des services pour l’activation de la mobilité interne, en complément au métier du recrutement, ainsi que la fidélisation des équipes.

Pour les candidats chinois, il est nécessaire pour eux d’acquérir une vision plus moyen terme de la construction de leur parcours. Trop de candidats sont aujourd’hui focalisés sur le titre et la rémunération de leur prochain poste, sans se demander si la culture de l’entreprise correspond à leur personnalité et si cette fonction va leur permettre d’atteindre leur réel objectif de carrière à 5 ou 10 ans. Il est nécessaire qu’ils acquièrent également une certaine stabilité dans un poste (au moins 18 mois) et dans une entreprise (au moins 2 postes) afin de consolider leur acquis. Cela évite également d’effrayer un futur employeur : de plus en plus réticent à rencontrer des profils « mercenaires », qui changent fréquemment d’entreprise.

Nous tentons, autant que possible, d’éduquer tous les candidats chinois que nous rencontrons, afin qu’ils comprennent mieux les attentes des entreprises étrangères.

Je vous remercie.

 

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Rédigé par :admin · Classé sous : Interviews 

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