Ressources humaines : les défis chinois de demain, Anne Guarigue

15 novembre, 2007

Anne Guarrigue, "Ressources humaines : les défis chinois de demain", Connexions- le magazine de la Chambre de Commerce et d’Industrie Française en Chine, n°34,

"La Chine avance à pas de géant. Elle a aujourd’hui le quatrième PIB mondial (2261 milliards de dollars en 2005), avec une croissance annuelle proche de 10%. Premier producteur mondial pour l’acier ou les vêtements, numéro 2 pour les poids lourds ou les PC, elle est aussi le troisième pays exportateur mondial derrière les Etats-Unis mais devant le Japon. En 2001, elle créait 12% des richesses mondiales(1). En 2020, ce chiffre pourrait atteindre 25%. L’objectif du pays est de devenir une société de « prospérité moyenne » en 2020, soit un quadruplement du PIB (7% de croissance annuelle moyenne) et une richesse par tête de 3000 US dollars. Mais cet objectif ambitieux demande une évolution de son économie vers plus de sophistication, notamment dans le domaine des services.

Or, cette transition exige que soient traités avec efficacité les problèmes de formation, de rémunération et de protection sociale de ses citoyens.

Pour s’orienter vers des industries de service, aujourd’hui sous-développées, la Chine a besoin d’étudiants mieux formés et mieux préparés au monde globalisé, sachant mieux communiquer en anglais. Réussira-t-elle à réformer son système éducatif et universitaire pour mettre sur le marché en nombre suffisant le personnel dont ont besoin les entreprises, de plus en plus nombreuses (2) à s’installer en Chine : techniciens, cadres intermédiaires et de haut niveau ? Seront-ils capables d’innover et de prendre des initiatives ?

Les objectifs sociaux de développement de la Chine sont-ils compatibles avec l’existence d’une main d’œuvre rurale excédentaire de 150 millions de Chinois sans qualification et sans protection sociale ? Enfin la Chine, qui jouit aujourd’hui d’une productivité du travail relativement faible (3), pourra-t-elle augmenter salaires et prestations sociales pour l’ensemble de sa population, sans perdre sa compétitivité face à d’autres pays émergents ?

Salaires : une grande segmentation

Le premier défi est celui de la hausse des salaires et des prestations sociales.

Durant les années 90, les entrepreneurs privés chinois ou étrangers, qui gèrent aujourd’hui 70% du PNB chinois (4), ont bénéficié d’une main d’œuvre à des prix très bas. Un flux annuel de 13 à 15 millions de personnes venues des campagnes a maintenu le salaire minimum mensuel - quand il est appliqué - à 580 RMB (5) en moyenne en 2006. L’exode rural massif a laissé l’économie chinoise se débarrasser du travail socialiste sans profonde déstabilisation sociale. La Chine vit désormais avec une classe ouvrière à plusieurs vitesses et un écart grandissant des salaires et des conditions de travail. D’un côté les « mingong » (paysans travailleurs) (6), sont souvent exploités sans aucune protection sociale et les ouvriers urbains déclassés voient leurs conditions de vie et de travail se détériorer. De l’autre, les salariés du secteur public titulaires de leur poste sont relativement bien traités (7) et surtout, les cadres moyens et dirigeants ainsi que les techniciens, s’ils parlent anglais, peuvent accéder au marché du travail globalisé dans certaines niches et voir leurs salaires s’envoler et les prestations sociales obligatoires ou incitatives se multiplier.

En fait, souligne Alexandre Morin, Directeur Général de Cegos management consulting, « Il est erroné de parler en termes trop généraux des salaires en Chine. Chaque province, chaque ville, chaque secteur connaissent des situations différentes. » Ce spécialiste des ressources humaines, en Chine depuis de nombreuses années, distingue aujourd’hui trois marchés du travail : le local, le national et l’international.

« Les sociétés internationales qui recrutent doivent adapter leur politique de rémunération à leurs objectifs stratégiques et trouver l’équilibre, sachant que la concurrence ne se fait plus entre multinationales mais avec les sociétés chinoises, secteur par secteur, région par région. »

La Chine pourra-t-elle maintenir globalement un niveau de salaires relativement peu élevé ? Alexandre Morin prévoit dans les années à venir une augmentation substantielle des coûts salariaux (salaires plus prestations sociales), en particulier dans les zones industrielles de la côte Est. Un rattrapage logique, sachant la part encore très faible actuellement de la masse salariale dans les coûts de production (8) en Chine.

Envolée des salaires des cadres chinois

Depuis 1995, les salaires des cadres des multinationales n’ont cessé d’augmenter de façon importante (9). Cette croissance est telle que nombre d’entreprises, pour réduire leurs coûts, ont amorcé leur délocalisation vers l’intérieur du pays. Là, elles paient moins cher leurs employés, quel que soit leur niveau, mais se heurtent à des obstacles réglementaires (notamment au hukou) et à des difficultés à trouver des candidats pour les postes d’encadrement.

D’autre part, plus récemment, un mouvement est né dans le sud du pays, parmi les travailleurs migrants pour refuser une surexploitation, ce qui a amené la municipalité de Shenzhen à annoncer une augmentation de son salaire minimum de 23%, effective à partir de juillet 2006. Il s’agit de la deuxième augmentation du salaire minimum en deux ans. Cette évolution est importante car elle est un signal fort que les « mingong » ne sont plus prêts à se laisser exploiter sans mot dire.

Pourtant il serait trompeur de généraliser cette amélioration de la situation des travailleurs migrants, main-d’œuvre intérimaire gérée par des sociétés spécialisées. Le plus souvent, l’absence de syndicats et de recours légaux en cas de conflits, rend encore très aléatoire l’application des lois du travail, notamment celles concernant le travail minimum, les heures supplémentaires et les licenciements. Actuellement une nouvelle loi sur les contrats de travail, plutôt favorable à l’employé, est en préparation. Elle devrait permettre, si elle est appliquée, de faire passer de 150 à 300 millions le nombre de personnes cotisant à la sécurité sociale. Un objectif que les autorités publiques souhaitent atteindre pour améliorer leurs comptes et stabiliser la main d’œuvre. Mais certains experts craignent que l’application du projet de loi se heurte à des problèmes de mise en pratique concrète et surtout ne soit pas mise en œuvre, en particulier par les PME chinoises, qui sont les premières visées par ces mesures.

Compétences : des goulots d’étranglement

Le deuxième grand défi est celui des compétences. De nombreux experts estiment que la Chine souffre aujourd’hui d’une pénurie de main d’œuvre qualifiée et notamment de techniciens, de cadres et de dirigeants dans certains secteurs. Cette pénurie risque de s’aggraver et provoque d’ores et déjà, selon eux, une rotation de la main d’œuvre inquiétante et une inflation spéculative sur la rémunération de certains cadres. C’est ainsi qu’un rapport de McKinsey, publié en 2005 (10) montrait qu’entre 2003 et 2008, les grandes multinationales étrangères et les sociétés mixtes (JV) auraient besoin de 750 000 diplômés universitaires supplémentaires. La Chine devant en former durant cette période 1,2 million, ces entreprises draineraient à elles seules, selon leurs calculs, 60% des jeunes diplômés formés par le pays. McKinsey s’interrogeait sur la possibilité de former autant de talents aussi vite, sachant que, parallèlement, les grandes entreprises chinoises cherchent à se globaliser et devront trouver 75 000 leaders d’ici 10 à 15 ans (11).

Pour d’autres, il s’agit là, non pas d’un problème de « turnover » ou de pénurie de main d’œuvre, mais d’un simple ajustement inévitable dans un contexte de croissance ultra-rapide. Selon Alexandre Morin, « La difficulté actuelle est de parvenir à intégrer les nouveaux employés quand ils arrivent en masse à cause de la croissance rapide de l’entreprise. Un exemple, la société Cherry est passée en un an de 9000 à 14 000 personnes. Il est certain que la difficulté actuelle de trouver les bonnes compétences tient plus au rythme très rapide de développement qu’à des problèmes de qualité intrinsèque de la main -d’oeuvre chinoise. Sans compter les problèmes spécifiques régionaux.Ainsi à Wuhan, la pénurie de cadres tient surtout à ce que les jeunes les plus brillants se précipitent à Shanghai maintenant que le hukou n’est plus un frein absolu. Il faut que les entreprises trouvent la parade pour attirer et fidéliser de bonnes recrues ». Reste que les chasseurs de têtes s’arrachent les cheveux pour trouver les oiseaux rares que réclament les multinationales et que la compétition est féroce entre les grandes compagnies internationales et chinoises pour attirer et garder les meilleurs talents. Souvent les entreprises privées chassent chez leurs concurrents les meilleurs éléments en leur proposant des salaires plus élevés. Quant aux entreprises chinoises, elles commencent à recruter pour leur globalisation des jeunes Chinois qui se sont fait les dents dans les multinationales et reviennent travailler ensuite dans des entreprises nationales chinoises, où il n’y a pas de plafond de verre.

Un des antidotes à cette guerre des talents est la mise en place de formation en interne, une politique qui prend du temps et demande une vision à long terme, mais qui se développe pour une mise à niveau indispensable après l’université (12). Cela, malgré la crainte de certaines entreprises dans un contexte de surchauffe de voir fuir les talents qu’elles ont contribué à développer.

Recruter et garder les meilleurs talents

Les témoignages de DRH de grandes sociétés françaises, ou de consultants spécialistes en RH corroborent cette attention portée à la formation. Ainsi Holly Lan, Directrice des Ressources Humaines et de la communication chez Rhodia China Ltd. – plus de 2000 personnes dont 20 expatriés - reconnaît que son principal objectif est d’aider les meilleurs talents à se développer pour les fidéliser : « Il faut regarder la réalité en face. Pour une jeune recrue brillante, il est facile aujourd’hui de trouver une bonne opportunité. D’où le problème de rétention. La solution ne peut pas être d’augmenter les salaires car en changeant de travail, les jeunes peuvent augmenter leur salaire de 20 à 30%. Pour les garder, nous leur offrons un environnement de travail agréable, des aides au développement et nous favorisons de bonnes relations avec le leadership. »

Rhodia a développé un système de mobilité entre ses 18 unités de production, y compris Hong-Kong pour motiver ses cadres. « Cela stimule les jeunes recrues et leur donne un sentiment d’appartenance au groupe.Nous pouvons envoyer ceux des grandes villes vers des villes de second ou de troisième rang ou inversement pour qu’ils se forment. Chaque année nous identifions ceux qui vont entrer dans ce pool interne de talents. Nous développons aussi un ‘‘mentoring program’’ pour les hauts potentiels. Ils ont - au moins une fois par an - une rencontre en face à face avec un top dirigeant. » La gestion des RH est beaucoup plus difficile pour des petites unités. Mais Kathy Zhang, DRH du Centre R&D de France Télécom à Pékin qui emploie 115 personnes est optimiste : « Nous avons un « turn-over » raisonnable, de moins de 10%. Nous avons établi un « programme de rétention » en alignant nos salaires sur la moyenne supérieure, même si nous sommes un peu en dessous des niveaux de salaire des entreprises américaines. Le recrutement ne pose pas trop de problèmes. C’est un marché très actif. Nous trouvons de très bons techniciens avec un très bon niveau d’anglais. Des problèmes peuvent se poser dans certains domaines très pointus. Cela prend un peu plus de temps. Mais attention ! Nous veillons à ménager nos recrues pour qu’elles se sentent acceptées par le management français, même si elles ne parlent pas notre langue. »

L’évolution de la fonction RH

Ces politiques de gestion du personnel attentives ne sont pas exceptionnelles. Globalement la fonction DRH a beaucoup évolué en quelques années. Pour Alain Chen,Directeur des Ressources Humaines chez Saint-Gobain, le grand changement de ces dernières années a été le passage de la gestion des personnes à la gestion des carrières, des potentiels et des compétences.« Les évolutions sont très positives. Les Chinois ont envie d’apprendre, ils sont flexibles. Si on leur apporte de nouvelles expertises, un soutien, des connaissances, ça marche. »

Frank T. Gallo, ancien patron de Watson Wyatt en Chine, aujourd’hui chez Hewitt, société américaine spécialisée dans le management des RH, confirme : « Les sociétés installées en Chine, chinoises ou multinationales, ont des besoins bien plus sophistiqués qu’il y a cinq ans. Elles veulent savoir comment repérer et construire des talents, comment concevoir un plan de bonus intéressant, comment lier rémunération et performance. Aujourd’hui il y a beaucoup de Chinois compétents en RH et les meilleurs siègent dans les meetings des cadres dirigeants. Ce qui manque encore par rapport à l’Occident, ce sont des penseurs stratégiques. » Frank T. Gallo considère qu’il est encore très difficile de trouver des cadres dirigeants capables de travailler dans un milieu international. Selon lui, la difficulté à trouver ces cadres est notamment liée à des problèmes culturels : « Beaucoup de jeunes candidats sont bons techniquement mais ne savent pas s’adapter et se comporter dans un environnement multinational. Les cadres dirigeants chinois sont en moyenne dix ans plus jeunes que leurs homologues occidentaux. Ce qu’on observe en Chine ressemble à ce que j’ai vu pour la génération High Tech aux Etats-Unis. C’est un marché jeune et spéculatif. »

La difficulté de travailler en organisation horizontale

Pour Serena Ravoi, spécialiste des ressources humaines en Chine et représentante de l’école de management de Grenoble, les multinationales se disputent trop souvent le même oiseau rare, un haut potentiel très internationalisé. « Les entreprises étrangères veulent appliquer les pratiques globales à la branche locale. Ce n’est pas toujours possible. La Chine a un environnement culturel spécifique, en transformation. Dans l’ensemble, les Chinois préfèrent une approche paternaliste, un guide plutôt qu’un patron autoritaire. Ils viennent d’une économie où ils ont été habitués à obéir sans discuter. Ils sont mal préparés à travailler dans des organisations de type horizontal, à l’anglo-saxonne où on leur demande d’être proactifs, où on les récompense s’ils atteignent leurs objectifs, où ils doivent fonctionner en équipes, avec plusieurs taches. »

Finalement en cinq ans, le paysage en matière de ressources humaines a profondément changé. Les années à venir vont exiger des acteurs sociaux, une grande capacité d’observation et d’analyse stratégique à long terme. C’est à ce prix qu’il est possible de réussir une implantation en Chine. "

1 En parité pouvoir d’achat. Source : Maddison et CEPIC

2Pour la troisième année consécutive, la Chine est la première destination des investissements étrangers dans le monde

3 Selon le Forum économique mondial de Davos, la Chine serait au 49ème rang en termes de compétitivité. Le Monde Economie du 22 mai 2006 : « La Chine usurpe-t-elle sa place de nouvelle puissance commerciale ? »

4 Les Echos 18 mai 2006 « la croissance chinoise amorce sa délocalisation à l’intérieur du pays. »

5 Source : Bureau des statistiques de Pékin cité par le South China Morning Post le 19 mai 2006. A noter que le SMIC est variable selon les provinces et les municipalités

6 Selon l’économiste Fan Gang, cité dans la revue de presse de l’Ambassade le 17 mai 2006, les ouvriers migrants constitueraient déjà 20 à 30% de la population urbaine en Chine et seraient même très majoritaires dans certaines régions comme Shenzhen dans le sud du pays

7 Selon Bu Zhengfa, ministre du Travail et de la Sécurité Sociale, une grande disparité existerait entre salarié du public et du privé, les employés dans la finance, les assurances, le tabac, l’eau, l’électricité et le gaz gagnant en moyenne 23 fois plus que les employés des autres industries. Source : South china Morning Post 19 mai 2006

8 Plutôt en dessous de 7% pour les sociétés internationales basées en Chine quand en Europe on est plutôt aux alentours de 20%

9 8,5% en 2005 selon Hewitt

10 www.mckinseyquaterly.com

11 L’enquête de McKinsey auprès de 83 responsables des ressources humaines, estime qu’en 2003, seulement 10% des candidats chinois à des postes en entreprises étrangères pouvaient prétendre y travailler dans les fonctions suivantes : ingénieurs, financiers, comptables, analystes, biologistes, médecins, infirmières. Les autres ne maîtrisaient pas assez bien l’anglais ou n’avaient pas les compétences nécessaires en matière de communication et de culture. En ce qui concerne la profession d’ingénieur, l’enquête de McKinsey estimait que, alors que la Chine formait 1,6 million de jeunes ingénieurs par an - ce qui représente un tiers d’une génération d’étudiants, soit un record mondial – elle ne jouissait en fait que d’un réservoir de 160 000 jeunes ingénieurs potentiellement utilisables dans des multinationales.

12 « The critical skills gap ». Financial

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