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La Chine pourrait participer à la construction de centrales hydrauliques au Cambodge…

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Cambodia seeks $3bn investments in power plants
ANUCHIT NGUYEN BLOOMBERG, PHNOM PENH
Bangkok Post
24 Nov 2007

Cambodia is seeking $3 billion of investments to build power plants in the next decade to meet rising energy demand in Southeast Asia’s fastest-growing economy, Commerce Minister Cham Prasidh said. The nation plans to boost generating capacity by… read more…

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Si la propriété privée était implicitement reconnue, désormais, son existence est officielle, puisque la loi énonce que "la propriété de l’Etat, des collectivités et des personnes privées est sous la protection de la loi, et nulle entité ou individu ne peut la violer".

Une fois ce principe posé, la loi prend la forme d’un récapitulatif des principaux droits de propriété et des modalités d’entrée en possession ou de transfert, règles qui existent déjà dans différents textes jusqu’ici disparates.

C’est ainsi qu’en ce qui concerne les biens immobiliers, c’est l’enregistrement qui confère le droit de propriété, selon des procédures qui restent à définir, et c’est le certificat d’enregistrement qui sert de preuve de la propriété. La loi rappelle également que le sol appartient à l’Etat ; ce dernier confère un droit d’utilisation du sol à celui qui souhaite construire un bâtiment.

L’expropriation est envisagée, moyennant une juste compensation, et le cas échéant, le relogement des personnes concernées.

Par ailleurs, la loi aborde des sujets aussi divers que la copropriété d’immeubles, l’affermage, l’hypothèque, le droit de rétention… Si l’ensemble peut donner une impression de "fouillis", le texte présente néanmoins l’avantage de fournir un synthèse des règles applicables aux biens meubles et immobiliers.

Voilà une loi qui a valeur de texte fondamental dans un système juridique chinois marqué par l’empreinte de "l’économie de marché socialiste".

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1. Pouvez-vous tout d’abord vous présenter et nous relater votre expérience en Chine jusqu’alors ?

J’ai commencé à apprendre le Chinois en 1994 lorsqu’en France, on commençait à beaucoup entendre parler de l’ouverture de la Chine sur le monde. D’abord par curiosité linguistique (j’étais lycéenne à l’époque), puis ma curiosité s’est totalement développée dès mon premier voyage (tardif) en Chine en 2000. Coup de foudre culturel et désir de challenges m’ont de suite confirmé le sentiment que je devais revenir en Chine pour y travailler sur du long terme. J’y suis revenue une fois par an avant mon installation en 2003.

Ma spécialité est aujourd’hui la gestion des opérations et le management de la Supply Chain (chaine des achats). J’ai notamment pour expérience d’avoir dirigé un bureau d’achat de 45 personnes (3 français et 42 chinois) à l’âge de 25 ans (bureau d’achat de PierImport et La Foir’Fouille), et dispose donc d’une lourde expérience du management et des achats dans un environnement interculturel. Auparavant, j’avais également exercé la fonction de contrôleur qualité puis d’acheteuse, c’est-à-dire que grosso modo, je passais mes semaines dans les usines, à discuter et négocier, inspecter et réparer, vérifier la mise aux normes des produits, et y apporter des solutions opérationnelles, et bien sûr j’étais aussi en contact quotidien avec les fabricants chinois pour la gestion des commandes en tant qu’acheteuse. J’ai ainsi développé un excellent contact avec les Chinois, accentué par ma maitrise de la langue.

Ma propre formation est donc complète et concrète, puisque, moi-même ayant été acheteuse puis manager, ai été confrontée au quotidien à tous les problèmes que j’évoque aujourd’hui dans les formations que je propose. Je suis Occidentale et comprends donc la position des sociétés ou particuliers que je forme en Occident ; et bien entendu, je connais - pour les avoir expérimenter - les solutions qu’on peut leur apporter pour pouvoir mieux gérer le "business à la chinoise".

2. Qu’avez-vous appris de votre expérience en Chine ?

Mon expérience sur le terrain m’a avant tout fait comprendre une chose essentielle : la Chine est un marché d’un dynamisme incroyable, dont ne profitent réellement que les personnes qui savent vraiment le comprendre et s’y adapter. Refuser de faire un effort de compréhension culturelle, c’est refuser de mettre toutes les chances de son coté pour réussir dans les affaires. De différences culturelles majeures, surviennent des problèmes commerciaux et managériaux importants, qu’il faut savoir solutionner -et qui sont solutionnables.

3. Pourquoi avoir choisi de rentrer en France ouvrir une société de conseil sur la Chine, une de plus ?

Ouvrir une société de Formation et de Conseil, c’est, pour moi, l’opportunité de pouvoir partager concrètement mon expérience de terrain, avec des personnes qui n’ont pas la possibilité de prendre le temps de passer en Chine les 5 ans que j’y ai passés. C’est partager mes acquis, mes conseils et mes solutions avec des personnes qui n’auront pas connu le même parcours que le mien, et qui pourtant veulent se lancer en Chine de façon autonome. Et qui sont conscientes qu’une formation ne pourra que les aider. Du moins leur éviter une perte de temps considérable.

Par ailleurs, l’originalité des formations et des services que je propose réside dans la possibilité de former également les fabricants chinois, en langue chinoise. Les formations sont achetées directement par les usines chinoises qui en ressentent le besoin, mais peuvent être également financées par des acheteurs occidentaux qui souhaiteraient conserver leurs fournisseurs existants, mais à condition d’une amélioration de la qualité du service et de l’organisation structurelle interne du fabricants. Des systèmes de parrainage sont donc prévus à cet effet. C’est donc dans cette optique que j’ai décidé de développer des formations ambivalentes, à savoir pour acheteurs et pour fournisseurs. Pour le moment, mon rythme de croisière est 3 mois en France et 1 mois en Chine, mais la tendance pourrait peut-être s’inverser….

Enfin, c’est aussi parce que depuis quelques temps des sociétés françaises et étrangères, de renommée ou débutantes, me sollicitaient en Chine, en France et en Amérique Centrale pour animer des formations ou des séminaires sur les achats et le management inter-culturel. Les personnes à former avaient des profils divers et des connaissances sur la Chine voire sur les achats très variables. Pour certains d’entres eux, acheter en Chine n’était qu’un projet ; pour d’autres, acheter en Chine était une activité qu’ils menaient depuis une dizaine d’années déjà ; d’autres encore faisaient partie d’un grand groupe international et venaient de se faire muter en Chine 8 mois auparavant, mais se sentaient toujours perdus et inefficaces dans leur travail dans un environnement bi-culturel. J’ai donc finalement décidé de développer cette activité à temps plein, par ce qu’il y a un réel besoin et une réelle demande actuellement.

4. Que proposez-vous plus précisément aux entreprises françaises qui veulent tenter l’aventure Chine ? Quelle est votre valeur ajoutée parmi le capharnaüm de sociétés de conseil et d’ « expertise » sur la Chine ?

 Absol China Consulting propose tout d’abord des formations pour acheteurs et fournisseurs : les formations touchent aux achats, au management, et à l’expatriation en Chine. Tout cela avec un goût d’interculturel . Les formations sont réalisables en face-to-face, par groupe de 1 à 6 personnes en général, mais peuvent se faire par téléphone ou par skype pour économiser sur les coûts de déplacements.

Toutes les formations sont présentées sur la base de cinq questions :
 Qu’est-ce qu’il se passe concrètement sur le terrain ?
 Quelles sont les différences culturelles qui interfèrent dans le business ?
 Quels sont les problèmes qui en découlent ?
 Quelles sont les solutions expérimentées et qui fonctionnent - et celles qui ne fonctionnent pas ?
 Et quelles sont les meilleures techniques et attitudes à adopter pour réussir ?

L’objectif de ces formations est de rendre absolument opérationnelle toute personne qui la reçoit, et ce, dès la minute où la formation prend fin. A la différence des autres sociétés de conseil et de formations, j’élude les données générales et statistiques, et je parle uniquement de concret et d’expériences de terrain.

 Je propose également de travailler sous forme de mission de restructuration fonctionnelle DANS LES ENTREPRISES. Françaises, Chinoises ou autres. Je propose des missions qui peuvent varier de quelques jours à un mois (ou plus si besoin), au sein de la société qui a besoin d’être restructurée.

Une société qui achète en Chine n’utilise peut-être pas d’assez bons supports de travail (papier ou informatique) pour pouvoir bien gérer ses commandes ou sa communication interculturelle commerciale avec les Chinois. De la même façon, dans l’autre sens, les fabricants chinois n’utilisent peut-être pas une bonne structure de leurs dossiers pour pouvoir être efficaces avec un occidental qui commande chez lui. Ou encore, un fabricant chinois, lors d’un audit, ne présente pas son usine de la façon la plus crédible à un acheteur, par exemple parce qu’il ne sait pas qu’un Français va vouloir s’assurer qu’il produit des rapports qualité internes écrits, qui sont classés dans des dossiers après avoir été remplis sur ses chaines de production. Une autre illustration : le fabricant chinois ne se doute pas qu’un européen va conclure que son usine est une usine fiable et de qualité, seulement à la condition que les ouvriers des chaînes de travail aient des instructions écrites sur les modes de fabrication de leurs produits. Etc. etc.

Nous pouvons aider les uns et les autres à reformuler leurs supports de travail, mais dans la plupart des cas, il s’agit avant tout de créer tous ces documents, chez l’acheteur, comme chez le fabricant. Et c’est pour cela que dans tous les cas, il faut être chez eux, dans leur environnement de travail, pour effectuer cette mission. Celle-ci peut aussi toucher d’ailleurs à la réorganisation des ressources humaines.

 J’accompagne également les étrangers qui veulent se rendre en Chine, faire des audits d’usines, ou négocier des commandes. Idem pour les Chinois qui veulent venir en Europe pour rencontrer des clients (ou des fournisseurs si ce sont eux les acheteurs).

5. Quelles sont les erreurs/ difficultés "de base" que vous avez pu constater dans les relations entre les entreprises chinoises et françaises ?

La liste pourrait être très longue et ne serait jamais exhaustive… Je vais citer un exemple. Une entreprise française qui achète, a toujours le sentiment qu’il va « se faire avoir » sur les prix ; il négocie donc au plus bas… et obtient souvent le prix qu’il souhaite. Ce qu’il oublie au passage, ou ignore, ce sont plusieurs éléments, et en premier lieu, qu’un Chinois dira rarement non à du business. Cependant, si le résultat de la négociation n’est pas « Win-Win », la relation commerciale a de grandes chances d’échouer. Dans la mesure où tout repose sur le consensus et la notion de juste-milieu, si ceux-ci ne sont pas atteints, des difficultés sont à prévoir. A commencer par la conséquence directe de la négociation : il est possible, en effet, de produire à un prix « trop » bas, mais les fabricants utiliseront alors des matériaux de moindre qualité. Vous pouvez alors imaginer la suite : marchandises de mauvaise qualité, pas de renouvellement de commandes, besoin de prospecter des usines à nouveau…

Si je devais donner trois mots-clés pour remédier aux erreurs primaires et surmonter les obstacles, je citerais : Anticipation, Information, Communication.

L’erreur est de penser que les Chinois travaillent vite et qu’on peut donc assurer ses commandes même en faisant fabriquer à la dernière minute. Or, le secret de commandes réussies est de tout anticiper : travaillez avec quelques semaines d’avance sur le planning officiel ; prévoyez tous les problèmes les plus inimaginables qui peuvent voir le jour ; anticipez les délais dans les procédures de mise au normes de vos produits, anticipez chaque erreur possible de compréhension ; envisagez toutes les solutions possibles à un problème qui n’existe pas encore.

L’information est un problème plutôt chinois : en raison de l’enjeu de la « face » qui consiste à tout faire pour ne pas se déshonorer soi-même et à ne pas déshonorer l’autre, les Chinois ont du mal à intégrer dans leur logique qu’il est préférable d’informer un acheteur en cas de soucis, plutôt que de lui cacher le problème jusqu’au dernier moment en pensant pouvoir peut-être le résoudre avant qu’il n’éclate au grand jour. Le rôle de l’acheteur est donc de pousser le Chinois à l’information, par divers moyens visant à établir une confiance mutuelle.

Enfin, en ce qui concerne la communication, pour les chinois, les difficultés relèvent des mêmes raisons que précédemment, avec en outre, le fait que la subdivision des tâches et l’organisation générale des entreprises chinoises incitent peu à la communication interne. On comprend vite que la communication vers l’extérieur sera d’autant plus difficile… Quant aux français, en matière de communication, ils oublient souvent qu’un chinois a besoin de détails en permanence, qu’il ne faut pas hésiter à tout répéter en continu et à prendre du temps pour cela. Le français qui mentionne avec légèreté des informations importantes en se disant que son interlocuteur chinois aura compris s’il connaît son travail -et que c’est justement un bon test, n’a que peu de chance d’obtenir un résultat fiable, ou même un résultat tout court.

Je vous remercie.

Retrouvez toutes les formations proposées par Sophie Rebibo sur le site d’Absol China Consulting

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 un journal sonore avec des sujets sur la Chine, des interviews d’experts et de journalistes, etc.

 une exposition

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La flambée des prix du pétrole, qui ont frôlé 100 dollars au début du mois de novembre , est provoqué par une très forte demande alimentée par une croissance mondiale, et notamment la croissance chinoise. Si la Chine, qui consomme deux fois plus de pétrole qu’il y a dix ans, contribue à la hausse des cours sur le marché international, elle ne peut être tenue pour seule responsable de cette hausse des prix.

Avec Philippe Chalmin, Professeur associé à l’université de Paris-Dauphine, coordinateur du rapport annuel Cyclope (Cycles et orientations des produits et des échanges), considéré comme l’un des grands spécialistes européens des matières premières et Jacques de Boisséson, Répresentant général de Total en Chine

Retrouvez l’interview audio sur le site de notre partenaire Radio86

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Voici pourtant 10 écueils, défis ou pratiques à manager de près lorsque l’on parle d’achat en Chine :

Le fournisseur du fournisseur : une des pratiques les plus répandues chez les industriels chinois est celle de restructurer un profil de coût pour placer chez les fournisseurs de premier ou second niveau les coûts de stockage, de logistique d’approche, de prestation qualité/service, etc. Attention à ne pas surcharger le management overhead de la filiale pilotant l’ensemble du portefeuille fournisseurs et à préserver la relation équitable entre les deux parties.

Les compétiteurs hors chine : certains cabinets l’annoncent déjà, les pays comme le Vietnam ou la Malaisie veulent défier le dragon chinois à son propre jeu du bas coût. Attention à prendre bien en compte les frais d’approche, la supply chain globale pour comprendre le chiffrage complet. Ainsi les deux pays cités n’ont pas encore le maillage logistique dont la Chine peut disposer aujourd’hui.

Les marges incroyablement réduites : beaucoup de fournisseurs chinois jouent avec le feu en termes de marges dégagées afin de satisfaire le client. Le pragmatisme à la chinoise les pousse à ne s’occuper que de la satisfaction du client, et pas les normes internationales comme on a pu le voir avec l’exemple de Mattel. Les problèmes d’éthiques de travail sont sous-jacentes et un management fort, une formation de votre partenaire est indispensable sur ces problèmes sensibles.

Plus que le triangle Coût Livraison Qualité, une relation de confiance entre les partenaires est indispensable. Cultiver votre réseau, nourrisser votre guanxi avec de réguliers meeting et feed back sur la prestation de votre fournisseur, n’hésiter pas à soutenir cette relation avec de l’interpersonnel. On parle de relations humaines.

Ne pas regarder sa montre, faire des achats en Chine se place typiquement dans la case des activités très chronophages étant donné l’offre existante pléthorique ainsi que les profils de fournisseurs très hétérogènes. Il faut cultiver la relation, savoir souffler le chaud et le froid en restant ferme mais souple. Plus que des mots, un management de proximité très présent est indispensable. On ne peut se contenter de manager les fournisseurs à 10 000 km de distance.

La barrière de la langue peut être levée en utilisant des acheteurs locaux mais alors il faut garder à l’esprit que le niveau de confiance que vous allez accorder à ceux-ci ne doit pas être pris à la légère. Certains sont soumis à des rotations dans certaines entreprises afin de limiter les risques. Sans parler tout de suite de corruption ou d’arrangement entre amis, veiller à ce que la relation reste professionnelle.

Apporter de la valeur ajoutée à la relation en cultivant la fameuse relation win-win, passe par la formation de votre partenaire voire même la visite d’usine modèle en Chine ou dans votre pays d’origine. Ainsi la notion de loyauté et de fidélité prend un sens chez votre fournisseur.

Utiliser une partie tiers peut être une solution si vous ne disposez pas de solution locale disponible dans l’immédiat, des acteurs comme Masai ou Asia Inspection vous donneront les clés du business chinois.

Des disparités suivant les industries et les zones géographiques, il faut travailler son marketing inverse et connaître les forces et les faiblesses, la langue, la culture locale de chacune des régions dans lesquelles l’on veut s’implanter.

Anticiper la fin de la Chine bas coût, investir sur le long terme c’est prendre acte du fait que la Chine est en train de passer, sur le même modèle que les dragons asiatiques, à un modèle privilégiant les fortes expertises dans le domaine de l’innovation. C’est aussi penser à monter un business plan lucide pour gagner le cœur et l’âme du consommateur chinois.

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Or, cette foi vient d’être dynamitée par Dr Clint Laurent, démographe néo-zélandais. Ce directeur de Global Demographics (HK) conteste cette idée reçue, avec des arguments neufs. Selon lui, la pente serait déjà engagée depuis longtemps. Les 17M/an d’enfants des années ‘90, voire 25M (en estimant les naissances « au noir ») ne seraient plus que 12,8M. Sa « preuve » : l’enrôlement scolaire, très précis en Chine. En attribuant à la Chine un taux de scolarisation de 92%, Laurent constate que les 95M de poupons de moins de cinq ans de l’an 2000, sont aujourd’hui 64M. La tendance se maintiendra : l’Etat veut garder au moins jusqu’en 2010 la règle d’un enfant par foyer. Sous un tel cahier de charges, les naissances seront 10M en 2017, 6M en 2026. Dès 2017, pour 100 nouveaux nés sur terre, 33 seront indiens, 6 seront américains, et 5 seulement chinois !

Pour les villes, les conséquences prévisibles sont bouleversantes. D’ici 2026, les jeunes de moins de 24 ans auront baissé de moitié (à 120M). Les villes qui croissent encore, sous l’influx de l’exode rural, seront alors suréquipées : d’où la pertinence de l’approche chinoise, incompréhensible à l’esprit occidental, qui préfère réaliser aujourd’hui ses équipements vite, et dans le non-durable. Les campagnes, elles, seront minoritaires dès 2009. Déjà urbanisée à 61% dès 2005, Canton aura atteint 75% d’ici 2020.

Dès 2010, disent d’autres experts, la Chine aura épuisé sa réserve de main d’œuvre à bas prix. Selon un rapport de la CASS (Académie chinoise des Sciences Sociales) rédigé par Cai Fang, probable futur ministre du travail, il n’y a plus que 52M de chômeurs ruraux, contre les 100-150M estimés hier. Ceci, pour l’avenir, réserve une mutation dans la pratique de la consommation, qui baissera en volume, mais augmentera en valeur et qualité. Dès maintenant, Coca Cola prépare la coupe de ses volumes d’embouteillage. La société vieillit aussi, et s’enrichit, se rapprochant du modèle occidental, bien plus vite que prévu.

Pour des dossiers tels le gaspillage d’énergie et la pollution, les implications de ce renversement ouvrent de nouvelles perspectives. Produisant moins et mieux, la Chine pourra choisir, imposer ses outils -c’est le cas, le 18/05, avec l’annonce de pénalité (taxes, crédits, droit foncier) aux mauvaises centrales électriques.

Seul souci grave, dit Laurent : la Chine devra gérer en 2026 une cohorte de 40M de gars sans filles, dû à l’avortement sélectif, mais aussi à l’hépatite endémique, qui disparaîtra avec la vaccination systématique.

Reste enfin le mystère : si Pékin est en train de gagner cette guerre, pourquoi le cache-t-elle ? Ignorance ? Tradition millénaire de secret ? Pour commencer à communiquer, peut être cette culture devra-t-elle enfin « renverser Lin Piao et Confucius » - réviser son idéologie, et 2500 ans de pensée féodale !"

Le Vent De La Chine N°19, 21-27 mai 2007

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Lorsqu’elle travaillait à la Chambre de Commerce et de l’Industrie de Shanghai en tant que Consultante en Recrutement et Ressources Humaines, Chloé Ascencio, a cherché à comprendre les raisons du turn over élevé dans les entreprises françaises en particulier. Elle a recueilli le témoignage d’une cinquantaine de Chinois francophones et constaté l’existence d’un réel problème de confiance dû à la différence culturelle dans le style de communication et de management.

Certes, les conditions de travail dans les entreprises françaises sont meilleures que dans la plupart de leurs homologues chinoises. Mais les cadres chinois qui travaillent dans les entreprises françaises ont fait des études, souvent à l’étranger. Ils ont des attentes élevées et refusent de travailler dans une entreprise chinoise, à l’exception des quelques grandes sociétés comme Lenovo, Huawei, Haier qui ont des méthodes de management à l’occidentale…

La première cause de démission, ce sont les mauvaises relations avec le manager direct. Mais mauvaise relation ne signifie pas conflit ouvert, ce qui est rare compte tenu du mode de communication indirect et implicite des Chinois. C’est plutôt le sentiment de n’être pas consulté, pas respecté (arrogance technique des Français, perte de face dans des échanges trop directs et les processus d’évaluation…), pas reconnu dans sa compétence (manque de valorisation des performances, délégation insuffisante, plafonds de verre…).

Les entreprises françaises doivent apprendre à récompenser l’atteinte d’objectifs, car à ce titre elles sont moins attractives que les américaines. Les Chinois de la nouvelle génération (moins de 40 ans) revendiquent une rémunération à la performance qui récompense leurs efforts dans un cadre de transparence et d’équité. Mais en même temps, l’ambiance de travail est déterminante sur leur motivation et leur stabilité. Les Chinois regrettent souvent la séparation qu’imposent les Français entre leur vie privée et leur travail. En Chine, il est difficile de faire confiance à quelqu’un qu’on ne connaît que sous un jour professionnel.

La confiance est à la base des relations (guanxi) en Chine, et à ce titre elle doit être une préoccupation constante du manager expatrié. La question primordiale est : Comment faire pour que les membres de mon équipe me fasse confiance ?

Les méthodes de management américaines et les pratiques informelles du guanxi chinois sont donc paradoxalement amenées à coexister dans un nouveau style de management « hybride » qu’il faut inventer jour après jour pour répondre aux attentes de la nouvelle génération de talents chinois.

L’originalité de cet ouvrage est qu’il évite les travers du « livre de recettes » sur le business en Chine. Il donne le point de vue des Chinois et offre aux cadres et dirigeants français un miroir sur leur propre pratique managériale ainsi que des clés concrètes pour l’améliorer et l’adapter au contexte chinois.

Pour plus d’informations, contactez :
interculturelchine@orange.fr
tél : 06 61 11 80 91

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