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Au lieu de cela, des porte drapeaux des droits de l’homme se rendent coupables d’autisme, brusquant les symboles jusqu’à leur donner d’étranges couleurs. N’ont-ils pas à l’esprit la complexité du monde et en particulier celle de la Chine ? Croient-ils que si la moitié des français vivait avec 100 euros par mois, les règles de droits seraient dans notre pays l’exacte copie de ce qu’elles sont aujourd’hui ? Cette prétention de tout caler à l’aune d’une seule grille de lecture frise le néo colonialisme, l’arrogance. Plutôt que de chercher à comprendre, ils blâment. Parfois s’emballent, tirant à boulet rouge comme si les chinois étaient les seuls responsables de tous les maux, comme si les occidentaux n’avaient rien à se reprocher. Sous prétexte de la montée en puissance de la Chine, l’on entonne de curieux refrains. Le venin s’installe. Bientôt la haine.  

Mais ces fieffés tenant des droits de l’homisme sont-ils seulement courageux ? Si le gouvernement chinois est si détestable que cela, pourquoi n’appellent-ils pas au boycott des produits chinois ? Piégés par le même réalisme économique qu’ils dénoncent, aucun ne s’y risquerait. Car alors ce serait accepter que le pouvoir d’achat des occidentaux soutenu depuis deux décennies par l’accès à des produits à bas coûts chute comme neige au soleil !

Sans doute avons-nous chacun une certaine histoire à l’égard des droits de l’homme mais si nous souhaitons un jour en faire un pot commun, mieux vaut alors ne pas s’enfermer dans ses seules croyances et condamner à tout va ! Mieux vaut d’abord se comprendre, pas à pas, peu à peu, comme cela a toujours été le cas.

François de la Chevalerie

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Situé dans la province de Hubei, près de la ville de Yichang, le barrage des Trois Gorges est le plus important du monde pour le contrôle des eaux et la productivité hydroélectrique. Née d’une déviation du fleuve Chang Jiang, l’ouvrage est structuré autour d’un réservoir d’une superficie de 1084 km2. Surclassant le barrage d’Itaïpu au Brésil, la centrale hydroélectrique comprend deux sections séparée par un déversoir : à gauche longue de 644 mètres avec 14 turboalternateurs, à droite s’étirant sur 59.5 mètres comptant 12 turboalternateurs. L’ensemble offre une puissance de 18 720 MW. Selon les experts, le barrage devrait fournir 10 % de la consommation chinoise en électricité.

* François de la Chevalerie & Daniel Levacher

 

 

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” Les entreprises qui font des affaires en Asie, particulièrement en Chine font face à des marchés hétérogènes et la façon dont les consommateurs arbitrent leurs achats n’est pas souvent facilement prévisible. A l’image des pratiques dans les pays développés, beaucoup de chinois urbains sont familiers avec les nouvelles technologies et savent trouver les renseignements qu’il faut sur le web. Cependant, contrairement aux occidentaux, les chinois sont moins loyaux envers une marque et sont surtout enclins à choisir un prix compétitif plus que le prestige ou la qualité d’une marque selon un rapport récent de la Wharton.

C’est ainsi que des marques de cosmétique comme Estée Lauder sont toujours attentives à leur capital marque : même si la consommatrice chinoise peut mettre beaucoup d’argent dans une marque de luxe, elle peut aussi facilement changer de préférence si une promotion est faite chez un concurrent.

De plus, les asiatiques sont plus ou moins enthousiastes sur le passage à l’achat des marques étrangères. Ainsi les japonaises sont assez nationalistes dans leurs choix de marques, et donc le ticket d’entrée au Japon est toujours élevé. Par contre, les coréennes ont toujours accepté de se fournir parmi l’offre de marques étrangères. En Chine, les positions ne sont pas encore tout à fait décantées avec des marques japonaises qui trouvent un certain succès mais les chinoises désirent regarder du côté des produits occidentaux. Il n’en reste pas moins que le marché est encore au stade de l’investigation avec des consommateurs qui s’essayent encore entre plusieurs marques. Il arrive fréquemment que les jeunes chinoises amènent leurs mères dans les rayons de cosmétiques pour faire des essais. Autre statistique intéressante : 7 asiatiques sur 100 utilisent des déodorants régulièrement. Autant dire que le marché est ouvert.

Les consommateurs chinois ne sont pas loyaux vis-à-vis des marques mais conscients de celles-ci. Anecdote à l’appui : lors de l’épisode du SARS, on a vu apparaître des masques chirurgicaux estampillés Louis Vuitton.

L’autre grande tendance de ces marchés est l’émergence du marché good-enough qui est un casse tête pour les marketeurs. Le débat se situe dans le positionnement entre les eaux troubles du « bon marché » et le plongeon dans le grand bain du luxe. Bien sûr, selon les catégories de produits, le choix penche plus vers un positionnement premium ou abordable : les produits destinés aux enfants en bas âge sont typiquement premium avec des prix en hausse qui entraînent une augmentation des parts de marché. Personne ne veut adopter une marque moyenne pour son enfant. Ajouté à cette tension le fait que les consommateurs de Shanghai auront des goûts différents en terme de choix techniques que leurs compatriotes du Sud ou des provinces rurales, les offres sur mesure fleurissent suivant les localisations géographiques.

Selon P&G, une position à 15% du marché en terme de CA, lorsqu’elle correspond à seulement 5% du marché en terme de volume est un positionnement intenable sur le long terme car trop de place est laissé aux produits low cost. C’est donc la part en volumes qui est la plus intéressante à suivre et la bataille du low cost en vaut la chandelle car les effets d’échelles sur les achats, le marketing, la production sont considérables.

Une caractéristique qui pourra sembler anecdotique mais qui a partiellement causé 25% de chute des ventes chez un grand producteur de produits d’hygiène buccale est celui des push-girls qui attirent les consommateurs vers les produits dont elles font la promotion et n’hésitent pas à appuyer leurs arguments commerciaux par des contre-vérités marketing.

L’investissement dans la relation avec le gouvernement est un passage obligé : en prévision d’une gestion de crise éventuelle, c’est une des meilleures assurances vie. Ne pas oublier de garder un œil sur le marché parallèle qui pourrait revendre vos articles sans que vous maîtrisiez le circuit logistique et le prix final, faire des recherches et autres focus group pour connaître le goût des consommateurs sont trop souvent des étapes importantes négligées.

La complexité de ces marchés est donc reliée directement à la force de leurs potentiels qui se transforment tous les jours en vérités chiffrées : le seul marché chinois représente 6% du CA de P&G et les marchés émergents représentent même chez Unilever 44% de leurs ventes.”

Commentaires

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Benoît Boisseuil, l’auteur du blog Lust in translation, est un étudiant centralien de 24 ans. Il a passé 18 mois en Chine, dans le cadre de son cursus, à travailler pour des entreprises françaises, notamment à Pékin, et essentiellement en restructuration achat, management de la sous traitance, transfert d’activité, intégration culturelle d’une acquisition et corporate responsability. Trilingue, il ambitionne de retourner en Chine prochainement pour occuper un poste à dimension manageuriale. Selon ses propres mots, il aime “la philosophie, la création d’activité et bien sûr les synergies qui peuvent exister entre notre vieille Europe et mon continent de coeur, l’Asie”.

@ article repris avec l’autorisation de l’auteur.

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 “Dragonomie”, Benoit Boiseuil, http://lustintranslation.blogspirit.com/ , 15.01.2008

La pensée commune voudrait croire à une vision monolithique d’une Chine qui ne produit que des produits à faible valeur ajoutée à destination des pays riches, creusant de plus en plus les déficits commerciaux européens et américains. Encore en 2007, l’excédent commercial a augmenté de près de 50% pour atteindre un record à 262 milliards de dollars. Parmi ces ventes extérieures, le marché européen a augmenté de 29,2 % contre un timide 14% pour les Etats-Unis, l’Europe devient ainsi le premier partenaire commercial avec l’empire du milieu.

  Une étude par le cabinet Dragonomics de Pékin nous prouve une fois de plus que les difficultés d’appréciation, les effets de loupe et la politique vient souvent polluer l’analyse rationnelle économique.

Il existe quatre drivers principaux dans la croissance d’un PNB : les exportations nettes, l’investissement, la consommation et le financement de l’Etat.
Selon les calculs actuels, la part des exportations dans la croissance du PNB atteignait l’horrifique, le gargantuesque chiffre de 40%. Ce qui laisse présager du pire en 2008 avec une économie américaine moribonde. Mais en s’y penchant plus près, on se rend compte que l’on compare des oranges avec des bananes puisque le PNB est calculé selon un agrégat de valeur ajoutée alors que les exportations sont suivies tout simplement par leur valeur brute globale.
Si l’on enlève la part des produits importés dans la fabrication des produits chinois, ce chiffre de 40% dégonfle à un niveau proche de 10%. Ainsi la Chine ne serait pas plus dépendante de ses exportations qu’un pays comme le Japon ou Taiwan. C’est une des raisons pour laquelle le dragon chinois a facilement absorbé le contrecoup de la période de récession vécu en 2001. Les chiffres de l’emploi viennent corroborer cette théorie puisque seulement 6% de la main d’œuvre chinoise travaille pour des produits destinés à l’export.

Ainsi, ces dernières années, même si les exportations ont augmenté considérablement de manière absolue, son impact dans la croissance du PNB est resté relativement stable car les produits sont plus high tech avec de nombreux composants venant de l’étranger.

Ceci dit, une des critiques que l’on pourrait porter à cette analyse serait que les investissements, qui comptent pour 40% de la croissance du PNB, soient liés à ces exportations. Mais Arthur Kroeber va plus loin dans l’enquête en notant que la plupart des investissements vont dans les infrastructures et l’immobilier et donc le risque de surcapacité, de surchauffe est amoindri.

La part des exports dans la croissance de l’économie américaine compte pour 30%, à comparer aux 11% chinois. Décidemment le donneur de leçons n’est pas celui que l’on croit.

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Benoît Boisseuil, l’auteur du blog Lust in translation, est un étudiant centralien de 24 ans. Il a passé 18 mois en Chine, dans le cadre de son cursus, à travailler pour des entreprises françaises, notamment à Pékin, et essentiellement en restructuration achat, management de la sous traitance, transfert d’activité, intégration culturelle d’une acquisition et corporate responsability. Trilingue, il ambitionne de retourner en Chine prochainement pour occuper un poste à dimension manageuriale. Selon ses propres mots, il aime “la philosophie, la création d’activité et bien sûr les synergies qui peuvent exister entre notre vieille Europe et mon continent de coeur, l’Asie”.

@ article repris avec l’autorisation de l’auteur.

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De plus, le conseil à l’européenne bénéficiera d’une image de marque reconnue et porteuse de valeurs. Comme dans les industries clientes, les écueils se situeront dans les errements classiques du business en Chine : tomber dans la facilité de l’image de l’européen donneur de leçons ou inversement verser dans le tout culturel, spécialité française d’accorder trop d’importance à cet aspect relationnel. Il faut savoir culture garder.

Le challenge est grand et la Chine un révélateur, un catalyseur de performances ou au contraire un révélateur de faiblesses pour les entreprises du marché du conseil. Le défi n’est pas moins périlleux pour les entreprises chinoises qui doivent faire face à une réputation qui les poursuit après les affaires Mattel au niveau de la qualité ou dans l’incompréhension de l’environnement business international mise sous le feu des médias avec les affaires Schneider ou Danone. Mais aujourd’hui, les chinois mainland veulent suivre l’exemple de leurs cousins singapouriens ou taiwanais, et n’ont pas peur de parler de business plan à l’international. Encore faut-il qu’ils aient les moyens de leurs ambitions et qu’ils maîtrisent jusqu’au concept basique d’économie d’échelle. Pas évident quand c’est votre collègue qui est en compétition avec vous à 10km et que vous avez le même donneur d’ordre que lui.

Une autre considération en prendre en compte et le caractère modulaire du tissu économique chinois. La plupart des marchés sont extrêmement fragmentés et donc la tendance aux intégrations verticales ou horizontales n’en est qu’à ses balbutiements pour l’instant. Un travail sur les courbes d’apprentissage, sur les stratégies d’acquisition, la reconnaissance des attentes des clients voire même l’éducation du consommateur pour coalescer les demandes reste à faire. "

Enfin, des données macroéconomiques sont indiscutables : il y a 30 fois plus de consultants au prorata de la taille de la population en France qu’en Chine.

Il existe donc un autre marché que celui des joint ventures et des companies globales en Chine, encore faut-il que les chinois puissent comprendre l’intérêt de bénéficier d’une prestation de conseil de qualité, notamment au vu des honoraires pratiqués par les cabinets. "

 

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La question était alors posée : la coopération franco-chinoise peut elle être autre qu’économique ? Nos collectivités locales ont-elles la possibilité et la capacité de coopérer en matière d’environnement avec le géant chinois ?

Premier constat à l’issue de la succession des représentants de la délégation chinoise à la tribune : il y a une véritable prise de conscience de la part des autorités chinoises quant aux conséquences de leur mode de production sur l’environnement.

Deuxième conclusion : la France, et en particulier les collectivités locales, a développé un véritable savoir faire en matière d’environnement. De l’éco-quartier de la ville du Havre à la mise en place de « l’Agence de la biodiversité » par la région Ile de France, nos collectivités sont actives et compétentes.

Troisième point sans lequel rien ne peut être possible : les provinces chinoises ont des demandes en matière de coopération environnementale - chaque intervention chinoise s’est conclue par une liste des domaines spécifiques dans lesquels ils désiraient mettre en place des projets de coopération.

En dépit des bonnes intentions formulées de chaque côté de la tribune, se pose la question de l’application pratique de ses déclarations d’intention. La Chine, que l’on veut souvent réduire à un tout géant et conquérant, est en réalité multiple et l’écart des niveaux de développement des provinces nécessite une réponse adaptée aux différents besoins. L’intérêt de ces rencontres s’est certainement trouvé là, au cœur des discours des représentants chinois, qui ont su montrer la complexité de leur pays, de leur croissance et de leurs territoires.

Si l’on observe la question de l’environnement d’un point de vue global, il ressort des différentes interventions des priorités communes, à savoir : la gestion de l’eau potable, première victime des industries vétustes et polluantes, la qualité de l’air et en particulier la pollution résultante de l’utilisation du charbon comme énergie première, la problématique des déchets et la question de la gestion des forêts. Néanmoins, des efforts ont été faits dans de nombreuses provinces avec des motivations et une efficacité à long terme qui attirent ou laissent perplexes.

(a) Les cas de Beijing et de Shanghai font partie des initiatives qui manquent à convaincre sur le long terme. Beijing accueillera les Jeux Olympiques cet été, et Shanghai l’exposition universelle en 2010. En conséquence, face aux critiques internationales en matière d’environnement auxquelles la Chine doit faire face, la prise en compte de la question écologique est un enjeu aussi bien au niveau du territoire local que du pays dans son ensemble. Dans cet objectif, les collectivités tentent de monter des projets visibles. Le projet de l’île de Chong Ming à Shanghai s’inscrit dans cette optique. Au-delà de l’intérêt réel de la coopération scientifique franco-chinoise ce projet est censé devenir pour l’exposition universelle de 2010 une vitrine du savoir faire chinois en matière de protection de l’environnement.

(b) Au-delà de ces villes « vitrines », certaines provinces, comme celle du Heilongjiang, ou villes, à l’image de Yichun, ont tenté de mettre en place des politiques de protection de l’environnement, politiques néanmoins a posteriori, une fois les effets de la pollution constatés. Le Heilongjiang, malgré une amélioration des bassins fluviaux, a en 2007 constaté de nouveau la mauvaise qualité de l’eau, ce, en raison de la pollution des entreprises désuètes de la région. L’approche de la ville de Yichun (située au Nord Est du pays), dans le discours, est très attrayante puisqu’elle propose de placer l’homme au cœur de la stratégie du développement durable en menant une politique de reboisement créatrice d’emplois et ce, suivant une directive nationale souhaitant faire des « montagnards les maîtres de leur montagne ». La plaquette est très attirante ; reste à savoir si sur le terrain, elle saura réparer les conséquences d’un déboisement de plus 50% de la surface forestière initiale.

(c) Enfin, reste les territoires dont les problèmes paraissent si importants qu’on voit difficilement ce que pourrait faire un projet de coopération décentralisée. L’ampleur de la tâche semble nécessiter des moyens et une volonté politique à l’échelle nationale, c’est le cas par exemple de la gestion des affluents et du réservoir du barrage des Trois Gorges.

Face à l’ensemble de ses défis une question demeure : à quoi peut servir la coopération entre les collectivités françaises et chinoises ? Sur quel modèle la mettre en place ?

Les demandes chinoises se tournent avant tout sur une aide technique et scientifique. La collaboration entre l’île de France et Beijing et entre la région Languedoc Roussillon et Shanghai sont ainsi concentrées sur ces thèmes.

Le projet de la région Languedoc Roussillon a été présenté comme un modèle à suivre, et il faut avouer, qu’au niveau de la méthode, il présente de nombreux intérêts. Tout d’abord, c’est projet sur 3 ans, durée permettant aux collectivités engagées d’avoir une certaine visibilité de leur projet tout en pouvant mener un travail de fond. Autre intérêt, il fait partie du programme ARCUS (Action en Région de Coopération Universitaire et Scientifique). Il bénéficie également du soutien du Ministère des affaires étrangères et est coordonné par Agropolis International : le projet bénéficie donc d’un appui institutionnel important et ne se présente pas comme une entreprise approximative difficilement tenable à l’échelle chinoise. D’autre part, le financement du programme est réparti en deux parts égales pour chacun des deux pays. Enfin, il se regroupe sur trois axes thématiques fondamentaux pour l’avenir environnemental de la Chine : la gestion de l’eau, énergie et déchets et écologie et éco-agriculture.

Faut-il alors croire en cette coopération environnementale ?

Il existe certes des perspectives intéressantes même si au final, nul ne pourrait connaître les concrétisations des déclarations d’intention qu’à moyen terme. Il existe certes une prise de conscience de la problématique environnementale mais on doute qu’elle puisse transcender la question du développement économique qui reste la priorité. La Chine demeure un pays en développement, avec une croissance très inégale à l’échelle du territoire, dont la principale préoccupation est logiquement d’accroître le niveau de vie de ses habitants. Entre enjeux environnementaux et croissance économique la balance ne semble pas encore prête à s’équilibrer. La coopération par le transfert de savoir faire peut apporter beaucoup mais elle doit, au delà des aspects scientifiques, trouver des applications concrètes et à long terme.

Comme l’a rappelé un représentant de la délégation chinoise « nous vivons tous sur la même terre et sous le même ciel », c’est un fait, mais avons-nous tous les mêmes aspirations ? La preuve reste à apporter. La route est encore très longue pour faire de la question environnementale une véritable priorité chinoise mais cela ne doit pas suffire à condamner les efforts menés dans ce sens."

 

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Hewitt l’affirme, il n’y a pas que l’argent qui pousse les employés et managers chinois à changer d’entreprise. Lorsque Google, Alibaba et Microsoft sont en guerre économique sur le marché chinois, c’est la guerre des talents qui est sous jacente. Un salaire compétitif n’est plus le seul levier d’attractivité des postes ou le seul moyen pour faire baisser cette fameuse statistique de turnover dans les entreprises basées en Chine.

Cette bataille des cerveaux n’a pas seulement pour théatre d’opération le domaine de l’IT, mais aussi les industries plus classiques comme les banques et services financiers. 1 employé sur 4 a une chance de ne pas vous souhaiter une bonne nouvelle année chinoise dans ces secteurs.

Selon le Hay group, les salaires ont pourtant augmenté d’en moyenne 8% pour les employés et de près de 9% pour les managers. A comparer avec la moyenne française en dessous de 1% ou américaine avec 1,4% d’augmentation.

La solution est peut-être dans les mémoires flash puisque c’est la société Spansion China, fabricant de ces produits électroniques qui a été désignée comme étant le meilleur employeur en Asie pour l’année 2007. La firme de Suzhou dans le Jiangsu a 1200 employés et présente un turnover de 12,3% contre 24% dans le secteur de l’électronique.

Cette PME modèle est donc arrivée à construire une culture d’entreprise qui, on le sait, est descendante des Danwei, structure protectrice et proche d’une structure familiale. Pour retenir, ils forment et encouragent les employés à déconstruire des barrières trop rigides sur ce modèle top-down de management trop souvent l’apanage des filiales chinoises. Enfin, le manager de Spansion est très fier d’annoncer que cette politique ne se retrouve pas seulement sur le papier ou dans le discours annuel du PDG mais a de vrais repercussions sur la vie quotidienne des employés. L’implémentation est un vrai défi en gestion de ressources humaines sinisante.

Les DRH doivent donc revoir leur copie sur les compétences clés de la compagnie pour comprendre de façon très détaillée quelle est la véritable structure organisationnelle de l’entreprise et assigner des participations à l’intéressement selon la performance des employés tout en essayant de conserver la face des collègues qui n’auront pas eu ce privilège de la reconnaissance. Tout le staff devra aussi profiter d’un plan de formation très ambitieux avec, pourquoi pas pour les multinationales des opportunités à l’international, expériences très valorisantes pour les managers chinois. Ne pas perdre de vue aussi qu’on ne travaille pas pour Siemens ou General Electric en Chine, mais que l’on travaille pour un manager de Siemens ou de GE. Le guanxi hierarchique doit absolument être développé.

Tim Chen, l’ancien stratége de Microsoft a sans doute eu plus qu’une augmentation de salaire en passant dans le sport business. Surtout lorsqu’on constate le niveau des basketteurs locaux. Un beau challenge à relever tout de même pour construire une seconde NBA."

Article repris avec l’aimable autorisation de son auteur

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Benoît Boisseuil, l’auteur du blog Lust in translation, est un étudiant centralien de 23 ans. Il a passé 18 mois en Chine, dans le cadre de son cursus, à travailler pour des entreprises françaises, notamment à Pékin, et essentiellement en restructuration achat, management de la sous traitance, transfert d’activité, intégration culturelle d’une acquisition et corporate responsability. Trilingue, il ambitionne de retourner en Chine prochainement pour occuper un poste à dimension manageuriale. Selon ses propres mots, il aime "la philosophie, la création d’activité et bien sûr les synergies qui peuvent exister entre notre vieille Europe et mon continent de coeur, l’Asie".

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"La Chine avance à pas de géant. Elle a aujourd’hui le quatrième PIB mondial (2261 milliards de dollars en 2005), avec une croissance annuelle proche de 10%. Premier producteur mondial pour l’acier ou les vêtements, numéro 2 pour les poids lourds ou les PC, elle est aussi le troisième pays exportateur mondial derrière les Etats-Unis mais devant le Japon. En 2001, elle créait 12% des richesses mondiales(1). En 2020, ce chiffre pourrait atteindre 25%. L’objectif du pays est de devenir une société de « prospérité moyenne » en 2020, soit un quadruplement du PIB (7% de croissance annuelle moyenne) et une richesse par tête de 3000 US dollars. Mais cet objectif ambitieux demande une évolution de son économie vers plus de sophistication, notamment dans le domaine des services.

Or, cette transition exige que soient traités avec efficacité les problèmes de formation, de rémunération et de protection sociale de ses citoyens.

Pour s’orienter vers des industries de service, aujourd’hui sous-développées, la Chine a besoin d’étudiants mieux formés et mieux préparés au monde globalisé, sachant mieux communiquer en anglais. Réussira-t-elle à réformer son système éducatif et universitaire pour mettre sur le marché en nombre suffisant le personnel dont ont besoin les entreprises, de plus en plus nombreuses (2) à s’installer en Chine : techniciens, cadres intermédiaires et de haut niveau ? Seront-ils capables d’innover et de prendre des initiatives ?

Les objectifs sociaux de développement de la Chine sont-ils compatibles avec l’existence d’une main d’œuvre rurale excédentaire de 150 millions de Chinois sans qualification et sans protection sociale ? Enfin la Chine, qui jouit aujourd’hui d’une productivité du travail relativement faible (3), pourra-t-elle augmenter salaires et prestations sociales pour l’ensemble de sa population, sans perdre sa compétitivité face à d’autres pays émergents ?

Salaires : une grande segmentation

Le premier défi est celui de la hausse des salaires et des prestations sociales.

Durant les années 90, les entrepreneurs privés chinois ou étrangers, qui gèrent aujourd’hui 70% du PNB chinois (4), ont bénéficié d’une main d’œuvre à des prix très bas. Un flux annuel de 13 à 15 millions de personnes venues des campagnes a maintenu le salaire minimum mensuel - quand il est appliqué - à 580 RMB (5) en moyenne en 2006. L’exode rural massif a laissé l’économie chinoise se débarrasser du travail socialiste sans profonde déstabilisation sociale. La Chine vit désormais avec une classe ouvrière à plusieurs vitesses et un écart grandissant des salaires et des conditions de travail. D’un côté les « mingong » (paysans travailleurs) (6), sont souvent exploités sans aucune protection sociale et les ouvriers urbains déclassés voient leurs conditions de vie et de travail se détériorer. De l’autre, les salariés du secteur public titulaires de leur poste sont relativement bien traités (7) et surtout, les cadres moyens et dirigeants ainsi que les techniciens, s’ils parlent anglais, peuvent accéder au marché du travail globalisé dans certaines niches et voir leurs salaires s’envoler et les prestations sociales obligatoires ou incitatives se multiplier.

En fait, souligne Alexandre Morin, Directeur Général de Cegos management consulting, « Il est erroné de parler en termes trop généraux des salaires en Chine. Chaque province, chaque ville, chaque secteur connaissent des situations différentes. » Ce spécialiste des ressources humaines, en Chine depuis de nombreuses années, distingue aujourd’hui trois marchés du travail : le local, le national et l’international.

« Les sociétés internationales qui recrutent doivent adapter leur politique de rémunération à leurs objectifs stratégiques et trouver l’équilibre, sachant que la concurrence ne se fait plus entre multinationales mais avec les sociétés chinoises, secteur par secteur, région par région. »

La Chine pourra-t-elle maintenir globalement un niveau de salaires relativement peu élevé ? Alexandre Mo­rin prévoit dans les années à venir une augmentation substantielle des coûts salariaux (salaires plus prestations sociales), en particulier dans les zones industrielles de la côte Est. Un rattrapage logique, sachant la part encore très faible actuellement de la masse salariale dans les coûts de production (8) en Chine.

Envolée des salaires des cadres chinois

Depuis 1995, les salaires des cadres des multinationales n’ont cessé d’augmenter de façon importante (9). Cette croissance est telle que nombre d’entreprises, pour réduire leurs coûts, ont amorcé leur délocalisation vers l’intérieur du pays. Là, elles paient moins cher leurs employés, quel que soit leur niveau, mais se heurtent à des obstacles réglementaires (notamment au hukou) et à des difficultés à trouver des candidats pour les postes d’encadrement.

D’autre part, plus récemment, un mouvement est né dans le sud du pays, parmi les travailleurs migrants pour refuser une surexploitation, ce qui a amené la municipalité de Shen­zhen à annoncer une augmentation de son salaire minimum de 23%, effective à partir de juillet 2006. Il s’agit de la deuxième augmentation du sa­laire minimum en deux ans. Cette évolution est importante car elle est un signal fort que les « mingong » ne sont plus prêts à se laisser exploiter sans mot dire.

Pourtant il serait trompeur de généraliser cette amélioration de la situation des travailleurs migrants, main-d’œuvre intérimaire gérée par des sociétés spécialisées. Le plus souvent, l’absence de syndicats et de recours légaux en cas de conflits, rend encore très aléatoire l’application des lois du travail, notamment celles concernant le travail minimum, les heures supplémentaires et les licenciements. Actuellement une nouvelle loi sur les contrats de travail, plutôt favorable à l’employé, est en préparation. Elle devrait permettre, si elle est appliquée, de faire passer de 150 à 300 millions le nombre de personnes cotisant à la sécurité sociale. Un objectif que les autorités publiques souhaitent atteindre pour améliorer leurs comptes et stabiliser la main d’œuvre. Mais certains experts craignent que l’application du projet de loi se heurte à des problèmes de mise en pratique concrète et surtout ne soit pas mise en œuvre, en particulier par les PME chinoises, qui sont les premières visées par ces mesures.

Compétences : des goulots d’étranglement

Le deuxième grand défi est celui des compétences. De nombreux experts estiment que la Chine souffre aujourd’hui d’une pénurie de main d’œuvre qualifiée et notamment de techniciens, de cadres et de dirigeants dans certains secteurs. Cette pénurie risque de s’aggraver et provoque d’ores et déjà, selon eux, une rotation de la main d’œuvre inquiétante et une inflation spéculative sur la rémunération de certains cadres. C’est ainsi qu’un rapport de McKinsey, publié en 2005 (10) montrait qu’entre 2003 et 2008, les grandes multinationales étrangères et les sociétés mixtes (JV) auraient besoin de 750 000 diplômés universitaires supplémentaires. La Chine devant en former durant cette période 1,2 million, ces entreprises draineraient à elles seules, selon leurs calculs, 60% des jeunes diplômés formés par le pays. McKinsey s’interrogeait sur la possibilité de former autant de talents aussi vite, sachant que, parallèlement, les grandes entreprises chinoises cherchent à se globaliser et devront trouver 75 000 leaders d’ici 10 à 15 ans (11).

Pour d’autres, il s’agit là, non pas d’un problème de « turnover » ou de pénurie de main d’œuvre, mais d’un simple ajustement inévitable dans un contexte de croissance ultra-rapide. Selon Alexandre Morin, « La difficulté actuelle est de parvenir à intégrer les nouveaux employés quand ils arrivent en masse à cause de la croissance rapide de l’entreprise. Un exemple, la société Cherry est passée en un an de 9000 à 14 000 personnes. Il est certain que la difficulté actuelle de trouver les bonnes compétences tient plus au rythme très rapide de développement qu’à des problèmes de qualité intrinsèque de la main -d’oeuvre chinoise. Sans compter les problèmes spécifiques régionaux.Ainsi à Wuhan, la pénurie de cadres tient surtout à ce que les jeunes les plus brillants se précipitent à Shanghai maintenant que le hukou n’est plus un frein absolu. Il faut que les entreprises trouvent la parade pour attirer et fidéliser de bonnes recrues ». Reste que les chasseurs de têtes s’arrachent les cheveux pour trouver les oiseaux rares que réclament les multinationales et que la compétition est féroce entre les grandes compagnies internationales et chinoises pour attirer et garder les meilleurs talents. Souvent les entreprises privées chassent chez leurs concurrents les meilleurs éléments en leur proposant des salaires plus élevés. Quant aux entreprises chinoises, elles commencent à recruter pour leur globalisation des jeunes Chinois qui se sont fait les dents dans les multinationales et reviennent travailler ensuite dans des entreprises nationales chinoises, où il n’y a pas de plafond de verre.

Un des antidotes à cette guerre des talents est la mise en place de formation en interne, une politique qui prend du temps et demande une vision à long terme, mais qui se développe pour une mise à niveau indispensable après l’université (12). Cela, malgré la crainte de certaines entreprises dans un contexte de surchauffe de voir fuir les talents qu’elles ont contribué à développer.

Recruter et garder les meilleurs talents

Les témoignages de DRH de grandes sociétés françaises, ou de consultants spécialistes en RH corroborent cette attention portée à la formation. Ainsi Holly Lan, Directrice des Ressources Humaines et de la communication chez Rhodia China Ltd. – plus de 2000 personnes dont 20 expatriés - reconnaît que son principal objectif est d’aider les meilleurs talents à se développer pour les fidéliser : « Il faut regarder la réalité en face. Pour une jeune recrue brillante, il est facile aujourd’hui de trouver une bonne opportunité. D’où le problème de rétention. La solution ne peut pas être d’augmenter les salaires car en changeant de travail, les jeunes peuvent augmenter leur salaire de 20 à 30%. Pour les garder, nous leur offrons un environnement de travail agréable, des aides au développement et nous favorisons de bonnes relations avec le leadership. »

Rhodia a développé un système de mobilité entre ses 18 unités de production, y compris Hong-Kong pour motiver ses cadres. « Cela stimule les jeunes recrues et leur donne un sentiment d’appartenance au groupe.Nous pouvons envoyer ceux des grandes villes vers des villes de second ou de troisième rang ou inversement pour qu’ils se forment. Chaque année nous identifions ceux qui vont entrer dans ce pool interne de talents. Nous développons aussi un ‘‘mentoring program’’ pour les hauts potentiels. Ils ont - au moins une fois par an - une rencontre en face à face avec un top dirigeant. » La gestion des RH est beaucoup plus difficile pour des petites unités. Mais Kathy Zhang, DRH du Centre R&D de France Télécom à Pékin qui emploie 115 personnes est optimiste : « Nous avons un « turn-over » raisonnable, de moins de 10%. Nous avons établi un « programme de rétention » en alignant nos salaires sur la moyenne supérieure, même si nous sommes un peu en dessous des niveaux de salaire des entreprises américaines. Le recrutement ne pose pas trop de problèmes. C’est un marché très actif. Nous trouvons de très bons techniciens avec un très bon niveau d’anglais. Des problèmes peuvent se poser dans certains domaines très pointus. Cela prend un peu plus de temps. Mais attention ! Nous veillons à ménager nos recrues pour qu’elles se sentent acceptées par le management français, même si elles ne parlent pas notre langue. »

L’évolution de la fonction RH

Ces politiques de gestion du personnel attentives ne sont pas exceptionnelles. Globalement la fonction DRH a beaucoup évolué en quelques années. Pour Alain Chen,Directeur des Ressources Humaines chez Saint-Gobain, le grand changement de ces dernières années a été le passage de la gestion des personnes à la gestion des carrières, des potentiels et des compétences.« Les évolutions sont très positives. Les Chinois ont envie d’apprendre, ils sont flexibles. Si on leur apporte de nouvelles expertises, un soutien, des connaissances, ça marche. »

Frank T. Gallo, ancien patron de Watson Wyatt en Chine, aujourd’hui chez Hewitt, société américaine spécialisée dans le management des RH, confirme : « Les sociétés installées en Chine, chinoises ou multinationales, ont des besoins bien plus sophistiqués qu’il y a cinq ans. Elles veulent savoir comment repérer et construire des talents, comment concevoir un plan de bonus intéressant, comment lier rémunération et performance. Aujourd’hui il y a beaucoup de Chinois compétents en RH et les meilleurs siègent dans les meetings des cadres dirigeants. Ce qui manque encore par rapport à l’Occident, ce sont des penseurs stratégiques. » Frank T. Gallo considère qu’il est encore très difficile de trouver des cadres dirigeants capables de travailler dans un milieu international. Selon lui, la difficulté à trouver ces cadres est notamment liée à des problèmes culturels : « Beaucoup de jeunes candidats sont bons techniquement mais ne savent pas s’adapter et se comporter dans un environnement multinational. Les cadres dirigeants chinois sont en moyenne dix ans plus jeunes que leurs homologues occidentaux. Ce qu’on observe en Chine ressemble à ce que j’ai vu pour la génération High Tech aux Etats-Unis. C’est un marché jeune et spéculatif. »

La difficulté de travailler en organisation horizontale

Pour Serena Ravoi, spécialiste des ressources humaines en Chine et représentante de l’école de management de Grenoble, les multinationales se disputent trop souvent le même oiseau rare, un haut potentiel très internationalisé. « Les entreprises étrangères veulent appliquer les pratiques globales à la branche locale. Ce n’est pas toujours possible. La Chine a un environnement culturel spécifique, en transformation. Dans l’ensemble, les Chinois préfèrent une approche paternaliste, un guide plutôt qu’un patron autoritaire. Ils viennent d’une économie où ils ont été habitués à obéir sans discuter. Ils sont mal préparés à travailler dans des organisations de type horizontal, à l’anglo-saxonne où on leur demande d’être proactifs, où on les récompense s’ils atteignent leurs objectifs, où ils doivent fonctionner en équipes, avec plusieurs taches. »

Finalement en cinq ans, le paysage en matière de ressources humaines a profondément changé. Les années à venir vont exiger des acteurs sociaux, une grande capacité d’observation et d’analyse stratégique à long terme. C’est à ce prix qu’il est possible de réussir une implantation en Chine. "

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1 En parité pouvoir d’achat. Source : Maddison et CEPIC

2Pour la troisième année consécutive, la Chine est la première destination des investissements étrangers dans le monde

3 Selon le Forum économique mondial de Davos, la Chine serait au 49ème rang en termes de compétitivité. Le Monde Economie du 22 mai 2006 : « La Chine usurpe-t-elle sa place de nouvelle puissance commerciale ? »

4 Les Echos 18 mai 2006 « la croissance chinoise amorce sa délocalisation à l’intérieur du pays. »

5 Source : Bureau des statistiques de Pékin cité par le South China Morning Post le 19 mai 2006. A noter que le SMIC est variable selon les provinces et les municipalités

6 Selon l’économiste Fan Gang, cité dans la revue de presse de l’Ambassade le 17 mai 2006, les ouvriers migrants constitueraient déjà 20 à 30% de la population urbaine en Chine et seraient même très majoritaires dans certaines régions comme Shenzhen dans le sud du pays

7 Selon Bu Zhengfa, ministre du Travail et de la Sécurité Sociale, une grande disparité existerait entre salarié du public et du privé, les employés dans la finance, les assurances, le tabac, l’eau, l’électricité et le gaz gagnant en moyenne 23 fois plus que les employés des autres industries. Source : South china Morning Post 19 mai 2006

8 Plutôt en dessous de 7% pour les sociétés internationales basées en Chine quand en Europe on est plutôt aux alentours de 20%

9 8,5% en 2005 selon Hewitt

10 www.mckinseyquaterly.com

11 L’enquête de McKinsey auprès de 83 responsables des ressources humaines, estime qu’en 2003, seulement 10% des candidats chinois à des postes en entreprises étrangères pouvaient prétendre y travailler dans les fonctions suivantes : ingénieurs, financiers, comptables, analystes, biologistes, médecins, infirmières. Les autres ne maîtrisaient pas assez bien l’anglais ou n’avaient pas les compétences nécessaires en matière de communication et de culture. En ce qui concerne la profession d’ingénieur, l’enquête de McKinsey estimait que, alors que la Chine formait 1,6 million de jeunes ingénieurs par an - ce qui représente un tiers d’une génération d’étudiants, soit un record mondial – elle ne jouissait en fait que d’un réservoir de 160 000 jeunes ingénieurs potentiellement utilisables dans des multinationales.

12 « The critical skills gap ». Financial

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"L’université chinoise s’est beaucoup développée quantitativement et qualitativement. Sa place dans le monde commence à s’affirmer. Pourtant, elle a encore du mal à répondre à sa mission : former des élites à la hauteur des défis que doit relever le pays. .

Un regard sur le système éducatif chinois - et sur l’université tout particulièrement - provoque un sentiment mélangé d’admiration et d’inquiétude. Les réformes amorcées en 1986 et poursuivies tout au long des années 90 semblent avoir porté leurs fruits. Les trois meilleures universités du pays, l’Université de Pékin, l’Université Qinghua à Pékin et l’Université Fudan à Shanghai (1) sont presque mûres pour être admises à jouer dans la cour des grandes universités américaines et européennes.

Pour ceux qui ont connu la Chine dans les années 1970 et 1980, la visite d’un campus universitaire, la simple revue d’un site Web, le nombre de partenaires étrangers figurant sur les brochures institutionnelles, apparaissent comme autant de signes de bouleversements majeurs. Les grandes réformes commencent à voir le jour dans la deuxième moitié des années 90 (2), parallèlement à l’apparition d’un véritable marché du travail. Elles se sont attachées à plusieurs objectifs : augmenter la capacité d’accueil des universités ; créer des pôles et des disciplines d’excellence ; internationaliser les formations ; former les ressources humaines nécessaires au développement du pays.

20 % des étudiants de la planète

L’université chinoise compte aujourd’hui 23 millions d’inscrits (14 millions dans les établissements d’enseignement supérieur généraux), ce qui constitue le plus grand réservoir d’étudiants du monde, supérieur à celui des Etats-Unis. L’accès à l’université reste cependant très sélectif puisque la Chine compte à elle seule 20% des habitants de la planète en âge d’étudier. En 2005, le nombre d’élèves inscrits aux examens d’entrée universitaire (gaokao) a été de 8,67 millions. Seulement 4,75 millions d’entre eux ont été admis (3). Grâce à une politique d’incitation à la création de places supplémentaires et de concentration des plus petites universités (4) à partir de 1999, la capacité d’accueil a été considérablement augmentée. Alors qu’en 1994, seulement 7% d’une classe d’âge pouvait s’inscrire à l’université, ce taux est passé à 17% en à peine 12 ans. Les objectifs fixés par le gouvernement pour 2020 visent la moyenne actuelle des pays de la zone OCDE, soit 45% à 50 % d’une classe d’âge.

Au sein de l’université, les étudiants admis en licence (benkesheng) se concentrent, depuis le milieu des années 1990, dans certaines disciplines, privilégiant les domaines en lien direct avec le monde du travail. Ainsi, 38,8% des étudiants chinois sont inscrits dans un cursus d’ingénieur (5), les autres se répartissant entre sciences (12,5%), langues et littérature étrangères, management. Le plus faible nombre d’inscrits se retrouve dans les filières de science de l’agriculture, philosophie et histoire. L’impression générale est celle d’une université qui essaye de s’adapter aux contraintes extérieures de l’ouverture internationale et de l’adhésion à l’OMC et à la contrainte intérieure de formation d’une nouvelle génération de cadres du public et du privé capables de gérer les transformations économiques, politiques et sociales en cours.

Vers l’internationalisation

L’extraordinaire effort réalisé par les universités en matière de coopérations internationales est également un signal positif. Cette « internationalisation » prend la forme d’échanges d’étudiants, de signatures d’accords avec des universités étrangères, d’ouverture de Masters spécialisés avec l’apport pédagogique de partenaires étrangers, de recrutement d’enseignants chinois diplômés à l’étranger(6), d’ouverture de cours en anglais, d’une augmentation massive du nombre d’heures consacrées à l’enseignement de l’anglais. Dans ce contexte, le rôle des enseignants et des chercheurs chinois de retour de l’étranger est souvent crucial dans le rapprochement avec les universités étrangères. Ces derniers sont des intermédiaires, mais aussi des passeurs de cultures, de know-how et de méthodes de travail qui rendent possibles les liens entre des réalités très différentes (7).

Une concurrence effrénée entre universités

Les liaisons internationales sont utilisées par les universités chinoises comme des avantages compétitifs. La concurrence entre établissements devient rude, la médiatisation des classements nationaux est croissante et les différents organismes qui les réalisent sont devenus des arbitres puissants (8). Dans cette course à l’internationalisation, l’intérêt des responsables des universités chinoises rencontre celui des établissements étrangers qui souhaitent s’implanter en Chine pour répondre à la fois à une partie de la demande interne insatisfaite et aux rêves d’un nombre croissant d’étudiants du monde entier. Nombreux sont en effet les MBA ouverts en Chine par les universités du monde anglophone qui compensent ainsi en partie la baisse des candidatures issues du monde asiatique constatée en occident depuis 2002 (9). Enfin, autre signe du changement des temps, depuis 2003 l’université chinoise note et classe ses concurrents étrangers. L’Université Jiaotong de Shanghai réalise en effet depuis cette date, à travers son Institut pour l’enseignement supérieur, un classement académique et scientifique des 500 meilleures universités du monde. Les critères utilisés se fondent sur la notoriété des anciens élèves et des enseignants, la fréquence des citations dans les index des grandes revues scientifiques mondiales, les prix obtenus et la notoriété des chercheurs. Alors que les universités chinoises étaient jusqu’à présent ignorées dans la plupart des pays et rarement associées aux réflexions sur les réformes éducatives et de la recherche, l’écho du classement de Jiaotong a été considérable. Arrivé bientôt à sa 4e édition, il a été largement commenté, critiqué, contesté, notamment dans les pays qui, comme la France, ne figurent pas dans le top 30 (10). Ne pouvant pas encore prétendre à des positions élevées pour ses universités, la Chine se fraye une place dans le marché international de l’enseignement et de la recherche en essayant de dicter les normes…

Une adaptation lente au marché du travail

En dépit d’un tel dynamisme et d’une telle quantité de changements, l’université chinoise ne semble pas répondre de façon satisfaisante à l’une de ses fonctions premières : la formation des ressources humaines de demain. Deux indices sont particulièrement éloquents : le taux de chômage des jeunes diplômés et le taux de satisfaction des besoins des recruteurs internationaux sur le marché local. L’augmentation du taux d’admission des bacheliers chinois dans les universités a eu un impact significatif sur le taux de chômage parmi les jeunes diplômés. Ce taux serait aujourd’hui compris entre 30% et 40% (11) pour les jeunes diplômés (niveau Licence), contre 6% en 2003 (12). De même, les salaires réels à l’embauche ont chuté ou stagnent. La situation de détresse dans laquelle se trouvent les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur est dénoncée régulièrement par la presse et a été reconnue par les pouvoirs publics. Contrairement à la tendance des dernières années, le gouvernement chinois semble vouloir remettre en cause le principe de l’augmentation des places dans les universités« afin de réduire la pression sur l’emploi des jeunes diplômés »(13).

Paradoxalement, face à ces diplômés qui ne trouvent pas de travail, les entreprises ne trouvent pas assez de jeunes à employer. Un rapport réalisé par le McKinsey Global Institute (MGI) en 2005 (14) a alerté, il y a quelques mois, la presse et les entreprises sur le thème du manque de « talents » en Chine. Dans les quinze prochaines années, le marché aura besoin de 75 000 cadres capables de travailler dans un environnement globalisé. Or, il n’y en aurait aujourd’hui que 5 000. L’écart est considérable et le constat alarmant. Basée sur une enquête réalisée auprès de 83 professionnels des ressources humaines, l’étude pointe du doigt quelques-unes des défaillances du système éducatif chinois par rapport aux attentes du marché du travail : une insuffisante maîtrise de l’anglais (même parmi les diplômés des meilleures universités), des difficultés de communication et de travail en équipe (15), une faible mobilité géographique, des compétences managériales limitées, une certaine incapacité à appliquer et à développer les connaissances techniques. Seulement 10% des candidats formés en Chine auraient aujourd’hui les compétences requises pour travailler dans une entreprise étrangère.

Une université sous contraintes politiques et financières

Si l’université est aujourd’hui encore incapable de répondre aux défis posés par le développement économique et l’ouverture, les causes sont à rechercher à plusieurs niveaux. Réalisée en un temps record, cette réforme ambitieuse n’a pas pris en compte le temps de réaction et d’adaptation au changement de la part de l’administration des universités. L’organisation interne et le système de prise de décision n’ont pas encore connu de grandes mutations et le parti communiste continue à jouer un rôle déterminant dans les orientations et les programmes. Le décalage - linguistique et culturel au sens large entre administration et enseignants est parfois criant.

Une autre contrainte qui sem­ble avoir été sous-estimée est la contrainte financière. Pour mener à bien toutes ces réformes, l’Etat chinois a engagé dès les années 1990 un important mouvement de décentralisation avec une autonomisation financière des universités. Autrefois financée par l’Etat cen­tral, l’université assurait des études quasi gratuites. Aujourd’hui, l’Etat ne peut pas faire face aux nouveaux besoins et oblige donc l’université à trouver d’autres ressources (frais de scolarité (16), appel au secteur privé, développement d’activités lucratives, mécénat…). Sa contribution au budget des grandes universités nationales est passée de 75% en 1995 à 47% en 2002. La question se pose de savoir si, avec l’introduction de frais de scolarité élevés et en l’absence de mécanismes efficaces de bourses de mérite, l’université peut garder une sélectivité fondée sur la qualité et sur l’excellence. Enfin, les changements quantitatifs occultent l’absence de réflexion sur la qualité de l’enseignement, malgré les annonces des deux derniers plans quinquennaux, aucune réforme pédagogique n’a été mise en œuvre, l’enseignement étant toujours centré sur la réussite aux examens et la restitution d’énoncés théoriques.

L’Etat chinois semble vouloir cantonner l’Université au rôle de lieu d’apprentissage technique. Dans un système où l’autorité et la parole de l’enseignant ne sont jamais remises en cause, peu d’efforts (17) sont réalisés pour développer chez les étudiants la pensée autonome, la capacité critique, l’esprit libre, curieux et indépendant, le goût de la connaissance. Marc Bloch dénonçait en 1944 les lacunes de l’enseignement français, qu’il jugeait en partie responsable du malheur national : « … A nos groupes dirigeants nous ne donnons pas la culture générale élevée, faute de laquelle tout homme d’action ne sera jamais qu’un contremaître. Nous formons des chefs d’entreprise qui, en bons techniciens, je veux le croire, sont sans connaissance réelle des problèmes humains ; des politiques qui ignorent le monde ; des administrateurs qui ont l’horreur du neuf. A aucun nous n’apprenons le sens critique… » (18). Le passage à une société innovante et créative sur le plan technologique exige le développement de savoir-faire techniques mais aussi d’une capacité à résoudre des questions juridiques, éthiques et sociales complexes. C’est bien le défi qui est lancé aujourd’hui à l’université chinoise.

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1Les positions varient en fonction des critères de classement.

2 Parmi les étapes les plus significatives : 1995 (le projet 211 vise le renforcement de 95 établissements et la création de pôles d’excellence autour de 300 disciplines clef), 1998 (le projet 98-5 dote 34 universités des moyens nécessaires pour devenir des universités d’excellence), 2001 (le 10ème plan quinquennal affirme que l’enseignement supérieur contribue au développement économique et social dans le domaine des ressources humaines et des connaissances), 2002 (réformede l’enseignement de l’anglais à l’université), 2006 (le 11ème plan quinquennal poursuit les objectif du 10ème plan en mettant l’accent sur le renforcement des qualités personnelles des étudiants).

3 Source : Ministère chinois de l’éducation.

4 Le nombre d’établissements supérieurs chinois est de 1731 en 2005 contre seulement 568 en 1978.

5 Source : Service de Coopération universitaire auprès de l’Ambassade de France en Chine.

6 Une politique pour faciliter le retour des chinois diplômés à l’étranger a été mise en place des 1985, à la suite de l’importante vague de libéralisation des départs pour faire des études à l’étranger de 1984. Pour une analyse complète de l’internationalisation du monde universitaire chinois : David Zweig, Internationalizing China, Cornell University Press, 2002.

7 Une étude approfondie de la « diaspora chinoise du savoir » a été réalisée et présentée en octobre 2005 à la Hong Kong University of Science and Technology par Anthony R. Welch (university of Sidney) et Zhang Zhen (Tianjin university).

8 Le China Research Institute for Management of Hunan University, le Shanghai Institute for Education Studies, le Guangdong Research Institute for Management sont parmi les principaux centres de recherche qui établissent les classements des universités chinoises.

9 Pour ne donner qu’un exemple, l’International Herald Tribune du 14/2/2006 publiait un article à l’occasion de l’annonce de la création d’un EMBA de l’INSEAD a Qinghua (Pékin), laissant entendre que les MBA chinois représenteraient une concurrence réelle pour les MBA américains.

10 Le classement est téléchargeable sur le site http://ed.sjtu.edu.cn/ranking.htm.

11 Source : Ministère du travail et de la sécurité sociale, (Xinhuanet du 11/11/2005).

12 McKinsey Global Institute, The Emerging Global Labor Market ; China’s looming talent shortage, 2005. http://www.mckinseyquarterly.com .

13 Déclaration du Conseil des Affaires d’Etat du 10 mai 2006 approuvant la proposition de limiter les admissions dans les universités du pays. Source : Moins d’étudiants pour moins de pression, article paru dans http://china.org.cn le 22 mai 2006.

14 McKinsey Global Institute, The Emerging Global Labor Market ; China’s looming talent shortage », 2005. http://www.mckinseyquarterly.com

15 Le système du stage a été institutionnalisé à partir de 2006, avec la création de « centres de stages » dans certaines entreprises et établissements publics (Quotidien de Beijing, 22/03/2006).

16 Les frais de scolarité sont passés en moyenne de 200 RMB en 1989 à 5 000 RMB par élève en 2003, ce qui représente jusqu’à 27% du budget des universités. Source : Service de Coopération universitaire auprès de l’Ambassade de France en Chine.

17 Dans ce contexte, signalons l’expérience singulière tentée par l’université Fudan en avril 2006 pour recruter un dixième de ses étudiants à travers un nouveau mode d’admission, basé sur un entretien de personnalité et de motivation. Cette méthode permettrait de diversifier le recrutement et d’orienter autrement l’enseignement, en insistant sur la personnalité, les capacités critiques et les idées personnelles. Radio Chine International, 28 avril 2006.

18 Sur la réforme de l’enseignement, note rédigée par Marc Bloch pour les Cahiers Politiques, 1944.

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